忙碌的一年眼见接近尾声，很多企业也在忙着做各种年终总结，统计及回望。在最近的一次客户访谈中，一位企业老总向我大倒苦水。他的企业在年初时决定实施人力资源服务模式的变革，通过大大小小若干次高层会议最终确定下来一系列人力资源变革的举措及制度。方案往下推进过程中，各层级的执行力也比较到位，基本完成了当时计划的所有规定动作。然而，年终评估时，很多评估指数，如员工敬业度、忠诚度、变革对企业所产生的益处及对人力资源服务的满意度等，提升均不明显，甚至很多员工产生了不满情绪。末了，这位老总向我感叹“在中国企业做变革，真是有其形，而缺其神啊”。

这样的案例并不鲜见。很多企业，闻听变革，首先想到的是“ 洗脑教育”。一个接一个的召开员工会议灌输新理念，恨不能顷刻间全员“洗脑”接受变革，再重新撰写规章制度，再造管理流程，设计标语口号甚至推出吉祥物，企盼全体员工心系同一个目标积极奋进，倘若有些“反调”声音，便拿出惩罚措施“杀一儆百”。

在中国大多数的企业中，我们还是遵循着这样“洗脑教育，制定目标，奖惩并举”的方式去推进组织变革，即“ from head to wallet " （从头脑到”钱包“）。其结果是引发了”民怨“反而降低了生产效率。

其实越来越多的大型跨国企业和具先进管理理念的企业已经意识到传统管理手段去驱动“head 和wallet"显然是无法真正促成变革落地的，因为在这二者之间，我们忽视了”heart"，即从内心唤起员工对变革的认识，并从心底愿意为之付出努力。尤其80后、90后员工已经成为新一代劳动大军的中流砥柱，企业管理者必须留意这些新新员工的“代际特点”，如何驱动员工的“心”的力量，是企业领导者的必修科目，同时这也将是企业重要的“软实力”之一。这里，我可以分享一些想法：

1.参与变革而非服从变革：变革前应充分与员工进行沟通，促使他们从‘要我变“ 到"我要变"的心理转换。新一代的80后、90员工有很强的自我意识，当他们意识到企业变革充分尊重了他们的意见和需求，他们配合变革的意愿将极大提高。

2.树立“共同的敌人”：通常我们在为客户实施人力资源转型等项目时，一般会按照国家/区域/集团与分子公司等将需要变革的企业分成若干“试点”，每个试点实施同样的变革项目并比评各自的实施效果。这就在企业内部形成了“游戏比赛”的氛围，每个团队都将其他对手视为共同的敌人，从而产生了极大的团队凝聚力。这也符合新一代员工的心理和行为特点，工作生活化，生活游戏化，是他们所崇尚的。同时，“胡萝卜加大棒”的奖惩措施也有助于提高比赛的‘兴奋点“从而提升变革效率。

3.拖后腿的羞愧： 我们在学生时代都有诸如分小组竞赛/辩论的体验，一人的坏成绩导致一组人的失败。强烈的愧疚和耻辱感，让每一个人都不愿意轻易成为拖后腿的那个人。管理企业同样应该在组织内部形成这样的“赶帮带”的文化氛围，没有一个人愿意拖后腿，没有一个团队愿意失败。

4.Buddy的力量： Buddy一般是指新员工入职后，企业专门安排的优秀员工作为榜样与该员工进行交流并帮助其尽快适应企业文化。我们可以选择一些积极的员工作为榜样去传播变革的正能量，在组织中树立良好的变革氛围，影响到全体员工支持变革。

如同我们之前探讨的新一代人才管理话题，面对80后、90后为主体的员工群体，企业在实施人力资源模式转变、e-HR的实施或任何形式的企业变革时，都要充分考虑到时代的特点，以往只强调洗脑（head）和奖惩（wallet）的传统管理手段已不足以迫使大家行动，除非管理者可以让他们从内心（heart）感受到冲击，感到“非变不可”的决心，才能将管理变革落实到每一位员工的工作表现上，从而实现整个组织的改造。