一、我公司绩效管理现状

绩效管理是人力资源管理的核心，在实现企业战略目标方面起着举足轻重的作用，这在公司高层领导中已形成一个共识，而且实践也确实证明绩效管理对实现公司的战略目标发挥了积极的作用。

我公司自2002年相继制定实施员工个人绩效考评，部门（分公司）层面每月一次的日常绩效考评、年度综合绩效考评以来，与很多企业组织的绩效考评一样，也遇到很大的阻力、经历了失败。员工个人绩效考评当时运用的是360度评分办法，由于绩效指标设置力求全面反而变得脱离实际，而且人员素质没有达到要求，每月的绩效考评演变成互相打击报复的手段，夹杂着太多的私人感情色彩，导致了管理上的混乱，以失败告终。2003年，公司制定实施以各部门、各分公司为考评对象，以关键事件加扣分方法的月绩效考评；2005年开始引入年度综合绩效考评，还是以各部门、各分公司为考评对象，日常绩效考评主要评价各单位的工作表现，而年度综合绩效考评则主要评价各单位的整个年度工作业绩，以年初制定的年度经营管理计划大纲中的工作任务作为考评指标。公司的绩效管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。

但另一方面，高、中层管理人员在认识与实施绩效管理过程中存在种种误区，这种现状使得我公司的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来。

二、我公司绩效管理存在的问题

1.公司战略制定时间晚于绩效考评实施时间

在企业组织中，绩效考评一般是从三个方面展开的：考评“人们把事情做得如何”、“人们怎样做事情”、“人们能不能做事情”，即所谓的结果、行为和能力。正确地建立考评体系，首先是在企业已有了清晰的战略的基础上，然后将考评体系有效地与战略进行有机的结合。

但是，我公司的绩效考评产生于2002年，而公司战略产生于2004年，由此可见，早期在没有公司战略作基础的情况下进行绩效考评最后导致失败也就不难理解，失败是必然的结果。

2.对绩效管理有抵触情绪

不管是中层管理人员还是一般员工，对绩效管理都持有不同程度的抵触情绪，认为绩效考评是人力资源部在刁难他们。每月各单位上报的自评、他评表基本上都是空白表，只是由单位一个普通员工改一下考评时间就往上报，单位领导平时根本没有绩效记录，到月底脑子里什么印象都没有。公司许多管理人员认为每月和年末填写的那几张考评表，以文件形式下发的绩效考评结果通报、扣个人绩效工资就是绩效管理。事实上，那些只是绩效管理的一部分，绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。而且管理人员都认为绩效管理是人力资源部的工作，他们负责填好几张表格就行了，出现什么问题也是人力资源部的责任。

3.绩效考评以团队为对象，个人的绩效体现不明显

不管是日常绩效考评，还是年度绩效考评，考评对象都是以各部门、各分公司为考评对象。也就是说，只要是同一个单位，你日常、年终的绩效分数是一样的，绩效工资、奖金系数也同样，员工个人的绩效体现不明显。这有利于团队协作，但也容易产生“大锅饭”思想，激励效果减弱。

4.绩效考评存在主观性与片面性

健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。我公司团队绩效考评虽然设有考评小组，但在实际操作过程中，经常是总经理一个人在考评，其他人员当“和事佬”。特别是年底绩效考评，总经理与其中一二个人背地里商量就把分数定下来，每个部门或分公司开不到10分钟的沟通会，然后就下文公布年底绩效考评结果。试想想，10分钟能将一个部门或分公司一年的工作绩效沟通完成吗？更不用说将下一周期的工作目标进行双方沟通确认了。至于个人绩效考评，由于公司的裙带关系较多，夫妻同在公司工作，考评者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。当考评有利害关系的下属时，过分宽容；当考评到另外一部分下属时，过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得能做事的员工反而人人自危。

5.不重视绩效沟通

要做好绩效管理工作沟通与反馈很重要，要让员工充分了解公司的绩效管理的目标、作用、成果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、员工工作绩效的提升，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。虽然制定了绩效考评的反馈、申诉制度，但在实际操作过程中由于受公司企业文化的影响，被考评者不管绩效考评结果如何，都不会申诉。部门（分公司）、员工只知道自己的绩效考评结果，而且是通过人力资源部门下发的文件中获得的信息，不知道工作中存在的缺点和今后努力的方向，也不知道自己绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法。绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的。

6.绩效激励方式单一

不管是团队绩效考评还是个人绩效考评，考评的结果运用都只是每月扣除员工的个人绩效工资，没有与晋升、培训、职业生涯规划有机结合。

三、我公司有效实施绩效管理的对策

中层管理人员和员工对绩效管理有很多的误解和抵触情绪，如果不消除的话，则实施绩效管理存在相当大的难度和阻力。通过绩效管理培训，使员工对绩效管理有一个全面正确的理解，并意识到实施绩效管理不但对团队有利而且对个人也有益，提升个人工作绩效，从而达到团队绩效的提升，主动积极地支持配合实施绩效管理。中层管理人员通过绩效管理培训，学习到绩效管理中的许多操作技能，例如如何操作绩效指标和标准，如何做工作现场的表现记录，怎样评分，如何进行绩效沟通等。如果实施绩效管理的人不能掌握这些技能，就很难保证他们正确地运用绩效管理的管理工具，绩效管理的目的也就无法达到。