毋庸置疑，绩效管理对企业管理的促进作用是明显而巨大的，也正因为此，绩效管理才成为近十几年来，国内企业一直持续的热点之一。但令人尴尬的事实是：绩效管理如此重要，不过十有八九的企业都存在执行不下去，执行不到位，做着做着就成了走形式的现实。

事实上，绩效管理体系的设计只是为企业搭建了一个绩效管理的框架，其科学性、合理性并不能保证企业就此能够有效地运行；要想绩效管理能够有效运行，需要进行有原则、有策略、有步骤地推动，并且在推动过程中把握其关键点：绩效管理是“一把手工程”。

绩效管理，其目的在于促进组织绩效的产生，而组织绩效是一把手所要直接关注的重点，当然需要一把手亲自来抓。另外，绩效管理作为管理工具和方法，所以管理者应把其当成份内的职责而实践好。若同样身为管理者的“一把手”并不率先垂范实践好这方面的工作，其他管理者怎会热衷于此事？企业的事，若管理者不拥护，一般皆会流于形式。

既然绩效管理是“一把手”工程，那么，一把手如何推动绩效管理体系的运行？

首先，一定要成为绩效管理专家。

绩效管理作为一把手工程，必然需要一把手亲自参与体系的制定，并对各种理念和工具熟练掌握。只有这样，这一管理手段，才能在组织中“自上而下”地运行起来。大凡绩效管理做得好的企业，一把手往往也是绩效管理方面的专家，不仅对绩效管理在企业推动的过程会碰到什么问题、如何化解这些问题了然于胸，而且，也能亲自登台为其他管理者传授绩效管理的理念、经验和方法。

一把手也只有熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，并且率先垂范，各层级员工才可能上行下效，从而强力推动绩效管理的执行。

其次，应对绩效管理四大环节亲自而专业地执行。

第一环节是绩效规划。一把手应对企业的愿景和方向了然于胸，并且要将此规划成短、中、长期目标。不但要将目标非常高效地层层分解，做到责任到人，更重要的是要让下属的行动方向同自己的意愿保持高度一致。

第二环节是过程管理。在下属完成目标的过程中，如何通过绩效检审会等手段，进行纠偏、防错、激励等，以使问题消灭在萌芽状态。

第三环节是绩效分析与评估。考核评分首先不是拿来评各部门得了多少分，而是通过评估来发现差异，并且通过分析来解决问题，只有如此，考核评分才会有真正的价值。

第四环节是做好激励与改善。考核的结果一定要和物质分配挂起钩来，但不能仅以分配为目的，更主要在于促进人员的能力提升，所以绩效反馈与面谈是一把手必须要做好的基本功。

一把手们只要做到了以上两点，绩效管理体系的推动工作也才能顺理成章了。

总之，组织要想有效运行绩效管理，需要由一把手深度参与，并率先示范，否则，不论是人力资源部还是其他承担该职能的岗位或部门，即使再努力，也很难顺利推动绩效管理工作。