“绩效考核不是数学的逻辑关系，而是寻求激励机制的创新，是分配模式的突破。”谈及开展了6年的业绩考核，近期，大港油田采油工艺院组织人事科科长董志英说。

采油工艺院是大港油田地面工艺的技术支撑单位，293名员工，专业技术人员近80%.如何用薪酬杠杆来调动专业技术人员的能动性，成为管理者研究的一项课题。

一、直面困难，执行执行再执行

“围绕年度经营业绩指标，建立以业绩合同为主的关键绩效指标考核体系，引导员工集中精力创造优良业绩。”2007年，这个院从专业室入手，分别对科室和员工出台了《业绩薪酬与奖金挂钩管理办法》、《员工量化考核实施办法》，拉开了考核分配机制探索的序幕。

2008年，工艺院实施双轨并行考核，即考核小组不再一竿子插到底考核员工，而是与所属科室分别签订业绩合同，对所属科室考核兑现。各科室与员工签订业绩考核指标，定期考核，年终兑现。考核主要由关键绩效指标、技术支撑贡献值和超业绩点三方面组成。

有量化就有区别，有考核就有矛盾。尤其2010年工艺院全面推开考核后，油田要求“30%科研经费要去挣”，一些靠经费过日子的科室经营压力陡增。

一石激起千层浪。咋办？“执行执行再执行。大家必须经历一个‘由被动执行到主动接受再到介入自己思想和管理灵魂的执行过程’。”董志英说出了当时工艺院管理者的决心。

二、完善制度，提高管理效率

为突出在油田技术支撑中做出重要贡献者的奖励和对在科技创新、成果转化、管理创新、增收增效中做出贡献员工的奖励，这个院制定了《明星员工评选》《“1+3”式创新型科技人才队伍管理办法》等一系列激励政策。统一认识后，各科室量化考核百花齐放。

注水工艺室党支部书记吴国会介绍：“现在，我们改变了以往每人拿出1000元作为基数的不太科学的考核办法，用科室的奖金总数直接算出每分的钱，多得一分就多拿一分的钱。”

地面工艺室主任赵盺铭说：“经过几年完善，现在考核计划书、员工面谈、意见反馈、绩效评估、加减分项、公示等程序越来越科学。这些与明星员工推荐、技术骨干评选等相结合。年底兑现加上这些待遇，科室内员工可能相差上万元。”

为了把员工工作重点引导到提升工作效率上，这个院考核方案每年一完善，各个科室方案灵活。对年底收入少的，室主任进行谈话，分析原因、制定改进方案，反馈意见。

赵盺铭说：“考核降低了管理难度，提升了管理效率，员工工作主动性提升了。”

信息档案室主任徐杰被称为“专业大拿”，但他所在辅助性科室技术支撑贡献值系数低，每年都拿得最少。徐杰却说：“我告诉同事，比收入要与自己前后比较，比贡献要与其他科室横向比较。前线的科研人员把盘子里的蛋糕越做越大，我们的收入才能逐年增加。”

三、面对问题，在实践中逐步解决

三次采油室工作量大，经常加班加点，量化考核后，科室实施了派工单制度，工作量都显示在了考核中。这样，2009年才工作的王伟顺利当上了技术骨干、明星员工。他和记者算了一笔账：这两年他的兑现奖每年以17%的速度增长，高出了院里的平均水平。

工艺院党委书记林屹说：“绩效考核就是要激发活力，让业绩突出的人多拿一些，让团队整体提升。”但她认为，每个单位的具体情况不同、享有的资源不同、承担的任务不同，如何尽可能地体现公平仍是一个大课题。

由于年度兑现只考核当年的技术见效情况，人们会不会热衷见效快的课题，而疏远基础性课题呢？这样的问题不能避免，但会在实践中逐步解决。

评论：绩效考核在促进企业战略实施、激发员工活力、创造企业文化方面意义重大。只有正确认识绩效考核的作用，采用科学的方法和工具，加强日常的实施和监督，才能使绩效考核在企业管理中发挥重要的作用。

（原标题：大港油田实施绩效考核之路）