绩效是企业经营过程中关注的核心指标之一。对于企业来说，绩效管理是一个循环性的过程。包括界定企业经营目标、设定绩效考核指标、进行有效的绩效评估、评估结果运用等一系列过程。通过绩效评估，可以甄别出为企业发展贡献最多的员工。而最终的评估结果，被广泛运用于企业的薪酬管理、员工职务晋升，甚至人才甄选。那么，哪些因素可以影响工作绩效，从而企业可以有的放矢地将重心放在可能对绩效起到关键影响的这些因素上面？探讨这一问题成了企业经营者、管理学和管理心理学关注的焦点。而要研究工作绩效，首先需要明确其内涵。本文从明确工作绩效的内涵入手，进而从员工个体层面和组织环境层面，介绍了对工作绩效起关键影响作用的因素，介绍了最新的有关进展，以此为管理实践提供借鉴。

一、工作绩效

对工作绩效的认识，经历了不同的时期。在工作绩效研究初期，绩效基本是指组织任务完成的情况、目标达成的情况、工作结果、工作产出等。例如，Bernardin（1984）把绩效定义为在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录。根据工作绩效的定义，衡量工作绩效的指标主要有目标、结果、任务、职责等。

但是这种仅仅将绩效与任务完成情况挂钩的作法，显然已经不能完全适应企业实际的工作需求。因为越来越多的企业通过实践认识到，绩效不仅仅要使企业获得“利益”，也不能让员工受到“损失”，包括经济与心理上的。因此，绩效还要包括员工的行为，如按自己喜欢的方式和时间安排工作、使用适合自己的技术、技能及沟通方式，帮助和管理周围的人等。于是Borman和Motowidlo（1993）认为，工作绩效应分为任务绩效和关系绩效两种。任务绩效指员工在被安排的任务和工作中表现出的工作熟练程度和工作成果；而关系绩效是指职务以外的活动，如帮助他人、和他人合作、对组织的认同与承诺、管理他人的行为等。这就启示企业在绩效考核时，不仅仅要关注员工对任务说明书中规定的工作任务的完成情况，还要考察任务说明书之外的一些“软”性因素，如与他人的合作情况、是否帮助他人等等。

二、工作绩效的影响因素及最新进展

既然工作绩效是企业经营的核心要素之一，那么，哪些因素可以直接影响到工作绩效的结果，自然也成为研究者关心的话题。在实际工作中，可能对绩效起到影响的因素很多，大体上可以分为员工个体层面与组织环境层面两个层面进行探讨。

1.员工个体层面

（1）人格

人格是否会对绩效产生影响呢？生活经验告诉我们，工作是人做的，所以影响工作绩效的首要因素便是人。起初，研究者主要集中研究各种不同的人格因素与工作绩效的关系。但是却发现，人格与工作绩效之间不存在明显关联。这样的想法，一直到20世纪80年代中期，才有所改变。因为那时，人们发现，人格虽然多种多样，但是都可以归结为五个维度进行衡量：开放性、尽责性、外向性、宜人性和情绪稳定性，并编制了相应的“大五”人格量表。之后研究发现人格至少与绩效的某些方面存在显著性相关。例如：Barrick、Mount 和Judge（2003）通过总结发现：责任心可以对所有职业的高绩效起到好的预测效果。也就是说，无论从事什么样的工作，高责任心的人，都可以取得更高的绩效。类似的还有情绪稳定性，虽然在某些工作领域，它的预测效果没有责任心那么好。另外的三个维度虽然没有前两者有如此好的预测力，但是在某些特定的工作领域，也可以起到一定的预测作用。例如，服务行业人员的绩效和宜人性有关；开放性则有利于研发、市场人员的绩效。由此，人格与绩效的研究，得到了重大突破。

那么，是不是责任心越高越好？在很多年内，人们一直认为他们的关系是线性的，即责任心越高绩效越好。但是Le等人（2011）的研究打破了人们的这个认识。通过对两批不同的被试进行研究，都得到了一个相同的结论：人格与绩效之间是一种曲线关系。这里的人格主要指责任心与情绪稳定性。工作绩效包括任务完成情况，组织公民行为和反工作行为。他们还发现，工作复杂度在这个人格-绩效的曲线关系中起到了调节作用。也就是说，对于高复杂度的工作，基本上责任心或情绪稳定性越高，绩效越好。但是，对于低复杂度的工作。则是一个倒U型关系。当责任心或情绪稳定性高到一定程度，绩效反而会下降。这样的结果，也启示企业招聘时，应该根据岗位的复杂程度，挑选具有匹配人格特点的人才。

（2）能力

从认知能力到情绪智力中国自古有“贤才”与“能才”之分。也就是说，除了人格因素，员工的能力大小，也是对绩效产生巨大影响的因素之一。最开始，人们通常用认知能力来代指能力，主要指信息接收、加工的能力，传统上通过经典的智力测验的分数高低加以衡量。不过，现在人们普遍认为，智力仅仅能解释 20%左右的工作绩效（Goldstein， Zedeck， & Goldstein， 2002）。这也就是说，人类绩效中还剩下大部分没有可解释的因素。这也就促使研究者去发觉更多可能与工作绩效相关的因素，情绪智力的概念应运而生。Mayer认为情绪智力是识别情绪的含义及其关系，以及在此基础上进行推理和问题解决的能力，共包括四个成分：觉察情绪、引发促进思考的感觉、理解情绪信息，以及管理情绪的能力（Mayer，Caruso， & Salovey，1999）。他们定义的情绪智力又被称作基于能力的情绪智力模型。

近二十年来，人们越来越重视到情绪智力与绩效的相关关系。正像Goleman（1995）指出“来自 Hay 集团（合益咨询公司）对 500 多个组织的研究表明，高层领导出色表现的85%以上要归因于情绪智力而不是IQ（智力）”。而Watkin（2000）干脆则说“使用情绪智力的招聘决策能导致 90%的成功率”。并进一步阐述说，“在任何行业和领域，区别高绩效者的不是 IQ 或专业技能，而是情绪智力。” 　　更进一步，Joseph和Newman（2010）还对情绪智力和大五人格对工作绩效的增值预测效度进行了对比研究，即研究在排除其他因素后额外带来的预测力，结果发现，情绪智力对工作绩效的增值预测效度显著高于大五人格，虽然不如认知能力对工作绩效的增效预测效度强。也就是说，除了上面提到的认知能力可以很好地预测工作绩效外，情绪智力对工作绩效的预测力度甚至优于大五人格。同时，他们的元分析发现情绪智力与工作绩效的相关为 0.24.类似的，国内研究者的元分析结果也发现，整体上个体情绪智力与工作场所绩效有中等程度的相关（r=0.28），从而证实了情绪智力对工作绩效的有效的预测作用（张辉华，王辉，2011）。

（3）工作满意度

长期以来，人们直觉上认为，高满意度的员工必然会很好地完成本职工作，取得更高的工作绩效。但是，工作绩效与满意度的关系，远没有想象得那么简单。从方向上，它们可能是相互影响的关系：有研究者认为，高的满意度会导致高的绩效，因为快乐的工作，使人获得更高的效率。但是，也有研究者认为，也可能是高的绩效产生了更高的满意度。从作用大小上看，Laffaldano 和Muchinsky（1985）的元分析表明，工作满意度和工作绩效之间的相关只有0.17，并不像想象中那么大。而Vroom（1982）、Bruce和Blackburn（1992）则指出，不同的情景下工作满意度可能与工作绩效呈正相关、负相关关系或者无相关性。

然而，Jude等（2001）改进了Laffaldano和Muchinsky（1985）研究中方法的不足，对312个涉及到工作满意度与工作绩效的研究进行元分析发现，平均来说，工作满意度和工作绩效的相关系数是0.30，说明二者已经达到了中等程度的相关，并且就二者的关系得到了一个整合的模型：工作满意度和工作绩效相互作用，并且有中等程度的相关关系；并且他们的关系会受到一系列其他调节变量的影响，例如：个性、工作特性、成就动机、情绪等等。至此，人们对工作满意度与工作绩效的关系才得到了比较一致的认可。这也启发了一大批研究者去探寻可能对二者关系起到影响的调节变量有哪些。例如，Thomas等（2009）探讨了不同文化下，工作满意度和工作绩效的关系是否会不同。结果发现，其工作满意度和工作绩效的关系在个体主义文化下、低权力距离的文化下、低不确定性规避的文化下、更加崇尚男子气概的文化下，会变得更加显著。而Ziegler、Hagen和Diehl（2012）则认为，人们对工作的态度可能是矛盾的，既有积极态度，也有消极态度，而这种所谓的工作的矛盾性会对工作满意度和工作绩效的关系起到调节作用。通过对IT公司的研究，他们发现，当工作矛盾性较低的时候，工作满意度可以更好地预测工作绩效，也就是说，高的工作满意度可以导致更高绩效的产生。当工作矛盾性高时，则没有发现这样的现象。

2.组织环境层面

员工作为企业的一员，其绩效的高低除了与员工个人因素有关，还与所处的组织环境密不可分。而组织环境可以分为组织内的因素，例如组织支持，以及组织外的因素，例如员工的工作家庭关系的影响。

（1）组织支持

组织支持理论最早是在1986年由Eisenberger等人提出的。该理论认为，员工往往会在工作过程中形成有关组织如何评价他们的贡献和是否关注员工福利的综合知觉。Eisenberger（1986）及其同事称之为“知觉到的组织支持”或“雇主承诺”。Eisenberger研究表明，员工知觉到的组织支持与其工作质量和工作绩效存在显著的正相关，因为“如果员工感受到组织愿意而且能够通过组织政策、实践和待遇等对他们的工作努力进行回报，员工就会为组织利益付出更多的努力，并回报更多的忠诚和业绩”（Eisenberger et al.，1986）。

经过多年的研究证实，国内外研究者普遍认为知觉到的组织支持对工作绩效存在着显著的影响。但是有一个疑问仍然存在，究竟是知觉到的组织支持导致了工作绩效的改变，还是工作绩效的改变，导致员工知觉到的组织支持改变了呢？直觉告诉我们，当我们取得了好的结果时，很可能认为周围都是美好的。而搞清楚这个关系，对于企业合理分配资源也是十分有必要的。最近，Chen等（2009）通过间隔三年的一个纵向研究，回答了这个问题。确实是，知觉到的组织支持的变化会导致工作绩效的改变，而不是相反。

但是，在企业经营中，不同层级的人，往往知觉到的组织支持可能是有差异的。那么，上级知觉到的组织支持，与他的下级知觉到的上级支持，知觉到的组织支持又是否有关联呢？Shanock和Eisenberger（2006）通过对全职销售人员的调查发现，上级知觉到的组织支持，可以通过影响下级知觉到的上级支持，影响下级知觉到的组织支持。这启示我们，如果上级知觉到了更多的组织支持，也会相应地把这种支持传递下去，最终让员工也体验到更多的组织支持。这对企业的管理实践无疑是一个有利的结果。

总之，“知觉到的组织支持”这个影响因素的发现，对工作绩效的研究是一项巨大的贡献。很多组织管理中的变量，都可以通过它起作用。就像Neves和Eisenberger（2012）发现的那样，管理沟通对工作绩效的作用，也是通过员工知觉到的组织支持发挥作用的。当企业对员工进行有效的管理沟通时，员工会认为，企业关心他的幸福感和员工的价值，从而知觉到更高的组织支持，最后导致高的工作绩效的取得。

（2）工作家庭关系

工作家庭关系分为工作家庭冲突与工作家庭促进。其中，工作家庭冲突是指由于工作和家庭对人的角色压力引起的角色冲突。例如，员工希望做一个尽责的父亲，同时也希望在工作中取得更大的成就。当一个重要的会议和孩子的家长会时间冲突时，就需要在这两种角色之间进行权衡。这就带来了工作家庭冲突。而工作家庭促进关注的则是工作家庭关系中的积极方面，指的是个体由于在某一社会系统（工作或者家庭）中的投入，而对另一系统（家庭或工作）的发展产生了贡献（Carlson et al.，2011）。工作家庭冲突假设人们的资源是有限的，因此，工作和家庭需要竞争个体有限的时间和精力，因此会导致冲突。而工作家庭促进则认为，个体身兼的多重角色之间可以相互促进。比如，家庭带来的温暖可以让人在工作中更加充满斗志，而在家庭中习得的某些知识也可以应用于工作当中；反之亦然。 　　那么，它们与工作绩效又有着怎样的联系呢？Witt 和 Carlson（2006）通过研究发现，高的工作家庭冲突会导致低绩效的产生，但是工作家庭促进和工作绩效的关系却不显著。类似的，Kraimer等（2001）研究了知觉到的组织支持、配偶支持对涉外员工的工作适应和工作绩效的影响。研究结果表明，组织支持对涉外员工的境外适应有直接，并进而影响到员工的任务绩效和关系绩效。配偶支持则对境外适应和工作绩效均不存在显著影响。这是不是说，工作家庭促进对工作绩效就没有作用呢？Carlson 等（2011）做了进一步探究。他们认为，我们应该区分是工作对家庭的促进还是家庭对工作的促进。他们用两批员工进行研究，发现对于两批员工，工作对于家庭的促进都可以导致积极情绪的产生，从而使得人们产生更高的工作满意度，最终取得更高的工作绩效。而家庭对于工作的促进仅仅在一批员工中产生了这样的效果。由此我们看到，工作家庭冲突会阻碍高绩效的获得，但是工作家庭促进对于工作绩效的作用还有待于进一步的探究。

三、总结及展望

对于企业来说，绩效管理是一个需要不断修正、改进现有绩效体系的过程，因此管理学和管理心理学的研究成果为企业不断完善其绩效管理至关重要。本研究从员工个体层面和组织环境层面，综述了可能对企业绩效起到关键影响的因素，以及它们的最新研究情况。这些研究启示我们，在进行人才选拔的时候，需要依据岗位的复杂程度，有针对性地选择具有与之匹配的人格特点的人才。除此之外，传统的只看重智商而不看重情商的选拔方式，已经逐渐显露弊端。而对于企业而言，如何给员工提供一个良好的支持，让员工知觉到企业对他们的关怀，则是在人才进入企业之后，企业应该着重考虑的因素之一。包括如何帮助员工，取得家庭与工作之间的平衡，减少员工可能面临的工作家庭冲突，提高员工的满意度，都对员工高绩效的获得乃至企业高绩效的取得，具有关键性促进作用。

目前，如何将目前这些丰硕的研究成果有效地运用到企业的经营实践中去，指导实践，是企业经营者应该思考的问题。而对于研究者而言，虽然关于绩效的研究，已经取得了丰硕的成果，但是，目前的研究大多数只能局限于一两个因素，孤立地探究它们对于绩效的影响。这也给企业应用这些成果增添了难度。虽然近年来，不断有研究者提出了“基于胜任力的绩效管理体系”的概念，但是仍然大多停留在理论建构层面，如何将现有研究成果整合到这个体系中去，形成一套易于企业执行的标准化管理流程，仍然任重而道远。