绩效考评是指为达到一定的目的，运用特定的指标，比照设计的标准，采取科学的方法，对绩效进行评价的过程。科学合理的绩效考评指标体系不仅使管理者能掌握每一位员工对公司的贡献和不足，更可以在整体上把握公司的运行状况和发展前景，供管理者做出正确决策。然而不正确的绩效考评指标会将员工的行为引向错误的方向，没有意义的绩效考评结果则徒然浪费金钱、精力和时间。例如：有一家公立就业机构，其服务项目是帮助求职者找到合适的工作，帮助顾主找到合适的员工。然而这家机构对面试考官的绩效考评指标是他们完成的面试次数，根据“考评什么，引导什么”的原则，面试考官追求的是完成面试的数量，而不是为多少顾客安排了工作。

绩效考评是当今管理领域最薄弱的环节之一。在中国几乎每一家公司都在积极探索，寻找满意的、适合自己公司的绩效考评指标体系。所以，如何建立一种有效的、旨在提高个人绩效和组织绩效的考评指标体系是摆在企业领导人和管理学者面前的重要研究课题。

一、MBO绩效考评指标体系

目标管理（Management By Objectives，简称MBO）是由美国管理大师彼得？德鲁克在1954年提出来的，它把是否达到了由员工和管理人员共同制定的目标作为考评依据。从根本上讲，目标管理把管理者的工作由控制下属转变成与下属共同设定客观目标、指标和标准，让他们靠自己的积极性去完成。

在目标管理考评体系中对决定公司发展的关键领域都做出了短期和长期的考虑，不仅有财务、市场地位、生产率、创新方面的指标，还包括管理人员的培养、工人的工作态度及公共责任方面有形和无形的企业指标。

1.建立MBO绩效考评指标体系的程序

目标管理绩效考评指标体系的建立主要有以下5个步骤：

（1）确定组织目标。根据组织远景和战略，确定年度的工作重点，并确定相应的组织目标。

（2）确定部门目标。由各部门主管和他们的上级共同制定本部门的目标。部门主管的职责是要使自己管辖的部门对上级部门（最后是对整个组织）做出贡献。他必须知道和了解组织的近期目标和长远规划，必须知道自己的职责是什么，企业期望他的是什么，用什么来衡量他。

（3）讨论部门目标，确定部门员工个人目标。部门主管就本部门目标与下属人员展开讨论，并要求下属结合部门目标及自己的岗位职责分别制定自己的工作计划。

（4）工作绩效评价。在这一阶段员工应定时汇报工作进展情况及工作中遇到的障碍，寻求主管帮助和解决方法。另一方面主管应及时与员工沟通，检查工作，及时纠偏，同时进行数据的收集和记录。考评期末，部门主管就每一位员工的工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。

（5）提供反馈。部门主管按时召开绩效考评总结会议，总结考核期内的成功事例经验和失败事例教训，找出绩效改进的要点并制定改进措施，一起来制定下一考评期的绩效目标。

目标管理既是一种管理原则，又是一种考评方法，还是一种激励措施。在西方许多企业，目标管理已成为一种重要的管理制度。目前我国许多企业也已将目标管理与企业经营结合起来，实现了许多以目标管理为核心的管理方法。

2.MBO的优点

目标管理在企业中受重视，是由于它具有许多明显的优点，主要有四点：

（1）目标明确。确定明确、清楚的目标是实现目标管理的先决条件，员工明白自己努力的方向、奋斗的目标。

（2）高度的参与性。在目标管理的实施中，下级不再是被动的执行者，而成为主动的参与者，满足了员工自尊的需要，有利于激发员工的创新精神和积极性。

（3）自我控制。目标管理的最大优点是使每一个员工能够控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种做的最好而不是敷衍了事的愿望。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。

（4）鲜明的培养性。根据设置的目标对下级的完成情况进行总结、反馈、调整是目标管理的关键环节，在这个总结、反馈的过程中，上级与下级共同探讨需要进行怎样的培训才能实现预期的目标。目标管理的培训功能是成功实施这一管理方法的基础。

3.MBO的局限性

（1）目标管理考评指标体系中没有体现出孰轻孰重，对企业应该如何分配资源没有给予明确的指导，容易使管理者、员工对自己的工作“眉毛胡子一把抓”。

（2）目标管理仅给出了绩效考评的原则和方法，指标设计中没有表现出公司竞争优势及核心竞争力，尽管该方法在企业运作过程中的关键领域设计了指标，但是这些指标皆为结果性指标，没有考虑绩效动因指标。

二、KPI指标体系

在许多企业中，考评指标设计得非常复杂，素质指标、能力指标等都包括在绩效考评指标体系内。有些基层岗位的考评指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、直至卫生、开会培训等方面都设计了指标，多得使员工几乎不清楚自己岗位的考评指标。他们对这种考评非常反感，用员工自己的话说每天工作“如滤薄冰”。员工想的不是如何把工作做得更好，如何提高本人的工作技能和工作绩效，而是在考虑如何不犯规，怎样避免触到扣罚线。

这是一个反面的例子，它说明了在绩效管理中，追求面面俱到，往往适得其反。事实上，作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标进行管理，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。

关键绩效指标体系（KeyPerformanceIndicators简称KPI）是将企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高绩效。KPI绩效考评实际上也是一种目标管理，它是对目标管理的改进和发扬。KPI可以使部门主管明确部门的主要职责，从而分配自己有限的时间和公司宝贵的资源，并以此为基础明确部门人员的衡量标准，建立明确的、切实可行的KPI指标体系是做好绩效考评的关键。

1.建立MBO绩效考评指标体系的程序

（1）寻找企业成功的关键模块或领域（又称“KPI”纬度）。也就是明晰要获得优良的业绩所必须的条件和要实现的目标，通常用鱼骨图来分析。

寻找企业成功关键领域，基本上要涉及三方面的问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些因素；第二，分析在过去那些成功要素中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，研究企业要面向未来，根据企业的战略规划分析未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。

（2）找出关键成功要素CSF（Critical Success Factor）。关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个模块的定性描述，是制定关键绩效指标的依据。

（3）确定KPI.对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考评方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们必须对众多指标进行筛选，最终确定KPI.图1是某分公司KPI 选择示例。市场领先是该分公司业绩突出的关键领域，市场拓展力、市场竞争力、品牌知名度是该分公司的关键成功要素，后边的指标是衡量关键成功要素的指标。

2.KPI体系的优点

（1）除了具有目标管理指标体系的优点外，KPI绩效考评体系在目标管理考评体系的基础上前进了一大步，考评者抓住了解决问题的主要矛盾，提高了绩效考评的效率，员工将精力和时间投入到重要工作上，可以尽快地提高工作绩效和能力。KPI实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，这些指标是对部门和个人工作起导向作用的关键绩效指标体系。

（2）KPI体系设立的原理简单明了，员工容易理解，以KPI为核心的绩效管理实施起来容易被员工所接受。

3.KPI的局限性

（1）KPI指标体系没有明确指标设置如何具体地从各个方位全面、公正地平衡被考核者长期和短期的工作绩效，指标之间没有明确的内在联系。

（2）KPI绩效考评指标大多定位在部门及其内部个体绩效的结果上，指标体系忽视了部门之间的相互配合以及与组织战略的关系。这样，容易使职能部门强调自己专业的地位和贡献，会使部门领导和经理的眼光离开企业的目标，进而部门的努力变成一种离心的力量。

例如：采购部门目标与公司目标不一致的案例：某一大型空调生产厂家供应商的总经理自信对公司的成功战略理解清晰。该公司的成功战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付空调生产厂家。如果这一战略成功实施，那么该供应商可以成为大多数空调厂家首选合作伙伴，可以大幅度提高销售额及利润。

当然，优质的产品需要高质量的原材料，更准时的交货需要更有效的生产计划。公司的采购经理已有15年的采购经验。他认为他最重要的职责是为公司节约资金，降低成本，所以他通常向价格较低的供应商采购不是最优质量的原材料，这种行为影响产品质量，致使交货期延长，结果可想而知。但采购经理并不担心，因为，他相信自己的关键工作目标是购买最便宜的原料。采购经理的行为与公司改进产品质量、提高利润的战略目标显然是不一致的，最终将阻碍公司顺利达到既定目标。

三、BSC（Balanced Scorecard 平衡计分卡）指标体系

平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。是由哈佛大学的罗伯特？卡普兰教授和波士顿咨询公司的顾问大卫·诺顿共同研究提出来的。它从财务、顾客、内部业务流程、学习和创新四个角度来考评企业的绩效。其核心是通过四个纬度指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考评、绩效改进、以及实施战略的目标。平衡计分卡既包括财务指标，又通过顾客满意度、内部业务流程及员工的学习与成长非财务指标来补充单一的财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非财务指标都来源于企业的战略，是对战略自上而下进行分解的结果。

平衡计分卡本质上也是一种目标管理，是对MBO、KPI指标体系的升华，被《哈佛商业评论》称为75年来最伟大的管理工具，是迄今为止比较科学的绩效管理方法。在实施平衡计分卡过程中，它被发现能克服阻碍战略实现的障碍，是整合短期行为与长期战略的重要工具，又被称为战略经营时代的管理系统。

1.平衡计分卡的框架

在知识经济时代企业无形资产的开发和利用能力已经成为企业塑造核心竞争力和保持持续竞争优势的决定性因素。传统的财务绩效考评仅是对企业过去成绩的纪录，只关注短期利益，无法评价决定企业价值创造的其他关键因素，无法预测未来。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程、员工的学习与成长四个纬度阐明公司的远景与战略，从多个角度对公司绩效进行全面考察。这种新的绩效考评体系使管理者可以快速而全面的考察企业。平衡计分卡使公司在追求财务结果的同时，关注顾客的利益、员工的能力培养和内部业务流程，亦即关注、监控和反馈驱动企业未来成功的各种无形资产的能力。这四个纬度的内容组成了平衡计分卡的基本框架。

2.平衡计分卡的特点

平衡计分卡之所以受到企业组织的欢迎，被世界知名大公司接受、采纳，正是由于它有着其它绩效考评指标体系无可比拟的特点：

（1）平衡计分卡中的考评指标来自公司的发展战略，平衡计分卡把组织的战略转换成员工熟悉理解的语言和指标，将企业激动人心的远景和令人信服的战略与员工的工作行为联系起来，将战略转化为绩效考评的目标、指标、标准和行动。

平衡计分卡阐述了公司的使命、核心价值观、远景与战略，进而将战略转换成四个纬度各个层级的指标，保证了战略执行的有效性。

（2）平衡计分卡中各个纬度的指标呈现因果关系，进而描绘企业组织的战略。卡普兰和诺顿解释到：战略意味着企业组织从现有状况向着理想但不确定的未来远景迈进。因为组织从未达到那个未来远景，所以，它所面临的道路包括了一系列相互联系的假设。一张战略宏图可以详细地描绘这些因果关系，使它们更加直观、更具有可检测性。因果关系链概括出了实现战略目标所要经过的道路。这些因果关系从驱动绩效的学习与成长纬度指标一路到改善了的财务纬度绩效考评指标。平衡计分卡运用指标把企业战略文件化，使得指标间的关系直观清楚，便于监督、验证和管理。

3.平衡计分卡同时包括结果指标（滞后指标）和前置指标（动因指标）

滞后指标代表着行动的结果，前置指标则是导致或驱动滞后指标发生的那些指标。例如：销售额、市场份额都可以视为滞后指标。那么是什么驱动这些滞后指标呢？花在顾客沟通上的时间可能驱动销售额；促销活动也可能导致销售额的增长；品牌效应可以驱动市场份额。卡普兰和诺顿认为滞后指标是通用的核心结果指标，这些指标适用于任何类型企业。如顾客纬度的滞后指标：市场份额、顾客保持率、顾客满意度、顾客获利率。另一类指标是由公司价值定位衍生出来的特定指标。这些指标可以帮助高级管理层设计出区别于竞争对手的竞争策略，并致力于创造竞争优势。它们根据公司的价值定位（产品领先、运作优异、顾客亲密度）而特别制定。当公司与许多企业应用同样的滞后指标时，前置指标能够通过驱动滞后指标的特定流程和行动，将本公司与其他企业组织区别开来。

4.平衡计分卡实现了多方面的平衡，使企业避免过度关注某一部分的评价而导致整体效果的弱化

战略管理与经营管理的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，内部（员工）与外部（股东和顾客）的平衡，结果指标和动因指标的平衡，纵向（上下级）和横向（部门之间）的平衡平衡计分卡包含了从公司战略开始构建纵向协调体系的机制。平衡计分卡要求每一个部门都要为实现公司四个纬度的目标承担责任，并且建立平衡计分卡时要考虑谁是部门的内部顾客（接受流程步骤所提供的产品或服务的一方），必须明白他们的需要和期望，这样避免同级部门工作之间的脱节。

四、三种绩效考评指标体系的优劣比较

绩效考评指标体系指标特性比较表MBO指标体系、KPI指标体系、BSC指标体系是目前企业中应用较广泛的考评指标体系。通过上述对这几种考评指标体系的分析、比较，我们不难发现，目标管理考评指标体系是后两种体系的基础，关键绩效考评指标体系是前者的改进和发扬，平衡计分卡指标体系则是前两种体系的升华，是目前比较科学的考评指标体系。