企业内部绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工作，其内容涵括企业长远战略目标、目标责任、指标评价、评价标准、评价方法和结果应用，是现代企业管理的重要组成部分，其核心是提高企业的盈利能力和综合实力，使人力资源作用发挥到最大化。绩效考核经过了从无到有、从发展到壮大再到形成体系的历程，已为越来越多的企业重视，许多知名企业均在实施绩效考核中获利，这也促使更多的后来者亦步亦趋。但许多企业在实施绩效考核的过程中，一方面认识到其重要价值，另一方面又没有形成一套操作性强，切实有效的绩效考核体系。现根据工作实际，谈几点认识。

1.从企业性质出发，实现绩效考核指标体系的合理化、科学化

绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善，是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼、归纳和总结。这就要求我们在设计考核指标体系时要以企业自身性质为出发点，长远战略目标为指导，管理需求为方向，以可衡量、可到达、相关联、有时间表为原则，以提高企业盈利能力和综合实力为落脚点确立绩效考核指标体系。同时根据经济社会发展的总体状况、企业承担的社会责任及服务对象对产品质量的要求，科学系统的设置指标体系，使考核指标体系在动态过程中不断完善，达到合理化、趋向科学化。

以供电企业为例。绩效考核的主要指标分为两大类，一是基本考核指标，如利润、营业收入等；一类是分类考核指标，如售电量、线损率、电费回收、售电平均单价、电压合格率、供电可靠率等。同时供电企业承担了很大的社会责任，这就要求我们根据经济社会的发展和用户对电能质量要求的不断提高，将过去一些不纳入考核体系的边缘性指标立即转化为硬性考核指标，例如“对用户的停电时间”、“带电作业次数”等，只有这样，依据企业自身的性质在动态中不断完善考核指标体系，才能实现考核指标体系的合理化、科学化，才能满足经济社会发展需求和用户需要，进而提高企业综合实力。

2.绩效考核应灵活多样，实现“体系内”与“体系外”考核相结合

完整有效的绩效考核工作要建立在科学合理的考核体系基础之上。即，在企业内部要形成健全的考核管理机制，也就是讲的“体系内”考核。但即使健全的考核管理机制也难免受到不可预见因素的影响，而导致“体系内”绩效考核的完整性和有效性受到破坏，使企业战略目标不能顺利实现。这就要求我们在“体系内”绩效考核的引力作用下，周围及时出现若干“体系外”考核这样的“小行星”。即，针对“体系内”考核因不可预见因素影响而无法控制的企业运行过程中出项的各类问题，建立有针对性的“体系外”单项考核，及时发挥其专业积极的引导作用，以解决问题、处理矛盾。

以供电企业为例。“体系内”考核一般以季度或年度为一个考核周期，这使得对一些硬性指标的阶段性、短期控制力大大削减，此时就要求我们针对这些阶段性、短期出现的问题以“体系内”考核为指导，进行“体系外”单项考核。例如，某单位线损率指标以一个季度或者年度为考核期进行考核时，它可以按计划完成。但往往在这一考核期的某一个或某几个月该项指标不能按计划完成，此时我们就可以充分发挥“体系外”单项考核的灵活性，发现问题的同时对考核期内的某一阶段一些指标的完成情况进行单项加强型考核，发挥绩效考核的警示和监控作用，从而确保指标任务的时时落实，实现对指标任务完成全过程的动态监督。

3.绩效考核要分工明确、各负其责，实现专业化

目前企业绩效考核工作以某一部门负责组织开展居多。绩效考核主管部门“一竿子捅到底”，考核到各部门及其成员。这样难免会使考核过程出现“蜻蜓点水”的问题，造成考核结果与部门、个人实际工作过程不相符的情况，也使得绩效考核的激励作用大大减弱。

以供电企业为例。绩效考核主管部门往往是企业经营管理部门或者人力资源管理部门，这些部门不可能对生产技术部门、党务工作部门的工作性质和过程完全掌握，因此必然出现依工作结果论工作过程的片面性问题。这样不仅忽略了某项工作的过程难度，也不可避免以某一工作结果否定某一工作个体积极工作的过程。为此要实现绩效考核专业化，应成立各专业考核小组进行企业各环节、各层面的绩效评价、考核工作，真实发挥绩效考核“奖勤罚懒”的激励作用。

4.绩效考核要实现“两下一上、全程监督”体制，落实“二次考核兑现”工作“二次考核

兑现”指企业内部各单位或企业所属下级单位依据企业对本单位总体绩效考核兑现结果，运用本单位绩效考核管理办法对员工的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断并根据此判断进行的奖罚兑现。对于“进行二次考核兑现”的落实问题应该形成新的认识和兑现体制。即“两下一上、全程监督”体制。以市级供电企业对所属的县级供电企业绩效考核为例，往往市级只考核到县级，而对县级所属的各部门（单位）及成员的考核工作则由县级企业负责，市级企业对县级企业考核结果予以兑现时要强调“县级企业要依据本单位实际进行二次考核后方可兑现”。诚然，这样的强调是必要的，但实际却往往落不到实处。县级企业为了体现公平有时将效率放到了第二位，出现“大锅饭”、“撒胡椒面”的现象，显然这与绩效考核的初衷是背道而驰的。

那么，我们就要提出“两下一上、全程监督”的兑现体制。市级企业依据对县级企业的绩效考核结果，将兑现情况通知下去，要求县级企业以兑现金额为基础进行二次考核，即“一下”；县级企业将考核结果报市级企业审核，即“一上”；市级企业审核通过后拨付兑现资金，即第二个“一下”。同时，为了确保县级企业按照审核后的考核方案进行兑现，要对其开展专项检查，若出现弄虚作假，则在下期考核时实行“一票否决”，取消绩效考核奖励，即实现“全程监督”。由此可以有效避免“二次考核兑现”仅停留在“口号”层面的不良现象。

5.实现绩效考核过程与结果的真实性，对考核组织体系建设提出高要求

只有实现考核过程与结果的绝对真实，才能实现绩效考核“落实指标、传递责任，工作环节标准化、数据化，企业传统定性管理向定量管理转变”的本质作用。这就要求绩效考核组织体系做不断的完善和健全。

这里提出绩效考核“三级负责制”。绩效考核工作应作为企业的“一把手工程”来抓，要成立以企业主要负责人为组长的综合考核领导小组，综合考核领导小组由各专业考核小组构成，专业考核小组长分别由分管副职担任，专业考核小组成员由各专业职能部门主要负责人组成，同时形成“三级负责制”。即，专业考核小组成员就考核过程和结果的真实性向分管副职负责；分管副职就真实性向企业主要负责人负责。由此，可以强化绩效考核工作的力度和组织保障，也确保了绩效考核过程与结果的真实有效。

总之，绩效考核管理工作不应该以统一的模式开展和进行，要坚持考核模式与企业实际状况和管理需求相结合并协调发展的原则，坚持实施绩效考核与岗位工作标准、工作流程标准建设工作同步进行的原则。形成长效机制，使以科学合理的考核体系、灵活专业的考核方法、健全完善的考核体制和强有力的考核组织保障形成的绩效考核管理制度体现“考核是手段，提升企业综合实力是目标”的本质意义，不断提高企业精细化管理水平，促进企业盈利能力，推动企业全方位健康、快速、协调发展。