战略绩效管理的第一步是建立年度战略地图。战略地图最具创造力的一点是能像军事地图一样把企业战略与年度经营计划按因果关系描绘在一张图上。战略地图不仅使企业战略和年度经营计划变得一目了然，组织战略横向、纵向沟通变得可能，也使企业预算、资源配置等更科学合理。制定战略地图首先就从制定一个明确的企业战略和年度经营计划开始，它是构建战略地图的基础。

战略地图是从财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度模型发展而来，它是由从财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度的战略主题构成。战略主题是战略地图的基本构成部分，是企业年度计划的关键战略任务、战略措施及战略活动。战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力。

战略主题需要同平衡计分卡的四个维度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，使企业战略转化为有形的目标和衡量指标——使战略落地。

在四个维度中，财务指标是结果性指标。而其他三个指标是业绩驱动指标。

战略地图基本框架

（1）财务维度。在财务维度里，制定增长战略，要以市场需求为前提，培育企业核心竞争力或企业竞争优势；或以企业核心竞争力、企业竞争优势来发展市场。总之它是企业未来生存和发展的主题。制定生产率战略，界定战略活动的范围和主要任务一定是制约企业未来生存和发展的瓶颈问题。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿，是至关重要的，从财务目标自上而下分解其他目标。

（2）客户维度。在客户评价维度里，目标是解决顾客如何看待企业？通过顾客的眼睛来看企业，从交货周期、质量、服务、成本、可用、功能、品牌、选择、合作等方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。上述若干方面之间也会有相互矛盾的，其中企业每个方面都做的优秀是不太实际的，有时也没必要。如可用与质量，品牌与成本等，是相互矛盾的，在选择时一定是顾客或用户最关心的几个方面，抓住重点。卡普兰的理念是有所为，有所不为，并不是说要把所有的事都做好了，我们要做那些让客户满意的事，客户满意度是第一位的。

（3）内部流程维度。在内部业务维度里，其目标是解决我们擅长什么？关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。分析企业内部价值链，针对顾客满意度关系的重点，建立企业运营管理流程，特别是创新流程。如生产率、生产周期、质量、服务、成本、功能、合格品率、新产品开发速度等。内部过程是企业改善经营业绩的重点。这个维度是企业平衡计分卡的核心，是重中之重。

（4）学习与成长维度。在学习与成长维度里，其目标是解决我们是在进步吗？将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和组织创新等问题。为了实现财务目标，提高客户满意度及保证企业运营管理流程，特别是创新流程的实施，重点探讨如何提高人员的素质和能力，以及建立顺畅的信息系统和适宜的组织形式。目的是从人力资本、信息资本及组织资本三个方面自下而上的保证促进作用。

总之，用战略图来梳理企业的战略，战略地图体现的是四个维度因果相关的联系性平衡，即：服务“客户”要有利于“财务”，改善“内部流程”要有利于“客户”，“学习与成长”要有利于“内部流程”。除了三个“有利于”，还要战略统领一切。简言之，平衡计分卡强调企业管理各个层面间的因果递进关系，最终实现有效的战略分解和监控。

格美电器的战略图构建

格美电器 是一家电器零部件研发、生产与销售公司，格美电器于2009年底请我们帮助建立战略绩效管理体系，我们通过平衡计分卡、战略地图理念体系，组织格美电器中高层管理人员很好地建立了一套面向战略的绩效管理体系，使公司愿景、发展战略很好的转化成高层管理者、到各职能部门和员工的绩效目标与计划，实现了公司愿景与战略的落地，并产生了良好的绩效。

1.格美电器公司概况

格美电器公司，地处经济发达、交通便利的珠江三角洲地区的深圳市龙岗镇，是一家专业研发、生产及销售电器零部件的高新科技企业。公司占地面积十万平方米，厂房面积五万平方米，拥有技能娴熟的员工三千余名，五百名高学历、高素质的研发人员及管理人员。

格美电器一贯遵循“品质优先，用户至上，精益求精，努力开拓”的品质方针，坚持“以质取胜，追求规模效益”的经营理念，经过十多年的发奋图强，已成为国内最大的电器零部件制造厂家之一，企业综合效益连续多年居同行前列。

格美电器的品质及环境保证体系通过德国莱茵TUV公司ISO9001、ISO/TS16949、ISO14001标准认证。全部产品获得美国UL、C-UL及中国CQC认证，部分产品获得德国VDE、TUV认证，所有产品满足欧盟ROHS指令要求，公司拥有十几项继电器专利。可靠的质量保证，专业的技术服务及优越的性价比，使格美电器成为海内外客户的最佳选择。

格美电器十分注重引进先进国家的电器零部件设计、制造技术及先进的生产设备，与美国、日本、韩国、英国、德国等先进专业厂家建立广泛、长期的技术合作。通过大规模的技术、设备改造提升公司的技术水平、产品质量及优化成本。

公司花巨资建立自有的高精度、高品质的模具、五金、注塑零件制造体系，保证了格美电器的产品设计、模具开发、零件制造和成品生产方面的技术、品质、工艺水平处于国际同行领先地位。

2.格美电器2010年度战略

首先，对企业内外部环境进行了SWOT分析，了解了外部带来的机会与威胁，企业内部具有的优势和劣势。

通过内外部环境分析情况，根据东方战略模型 ，制定了2010年战略，具体战略如下：

（1）愿景

成为全球最优秀的电器零部件供应商

（2）战略目标

力争2010年销售额达到人民币18.2亿，保持年销售额不低于20%的增长，利润率保持在以上，力争在3年内实现上市。

（3）业务战略

A、产业战略：根据现有家电零部件技术进行适当的行业扩展，努力提高汽车零部件、电表零件行业的整体运营能力，力争3年内实现三业并举。

B、产品战略：在家电行业，主要通过产品改进，原材料更替，保证产品质量，同时努力降低产品单位成本；在汽车、电表行业，加强新产品研发，努力提高新产品性能。

C、区域战略：在国内，主要集中在珠三角、长三角、环渤海区域，巩固市场份额；在国外，继续拓展国外市场，重点拓展韩国、南美市场。

（4）职能战略

A、研发战略：继续提高研发能力，加强研发队伍逐步扩大，未来3年内达到25人以上的规模；加强市场产品信息的收集与分析，使研发与市场要做到有效的对接，能够保持研发产品及时转化为市场产品。

B、营销战略：继续实行直销方式，打造良好的营销管理体系，包括人员管理，销售分公司，办事处以及给国外的销售公司合作。

C、生产战略：继续实施有效的质量管理，提高产品的质量，同时保持对生产成本的关注降低生产成本；生产部门必须以顾客为导向，提高顾客的满意度，做到质量、价格、交期都有较高的顾客满意度；加快光明新生产基础建设。

D、财务战略：逐步建立、健全财务管理体系，推行全面预算管理体系；加强财务人员的人才梯队建设；形成各业务单元的清晰定位：利润中心、成本中心、费用中心，实行有效的成本管理；进行相关上市改制准备，引进相关战略投资者。

E、人力资源：加强集团化建设，建立集团运作机制；建立集团总部，明确总部定位为职能管理中心；总部需要更加高端的人才对公司进行一体化的集中管理，需要实施人才培养和吸引战略。

3.格美电器2010年度战略地图

在公司年度战略的指引下，组织格美电器高级管理人员讨论拟订了2010年战略地图，明确了格美电器在财务维度、顾客维度、内部运作维度和学习成长维度的各项战略主题，具体内容如图3－2：

格美电器2010年战略地图

财务维度战略主题包括：利润增长、销售额增长、营运成本降低等3项。

顾客维度战略主题包括：行业的扩展、品牌宣传、全球*络建设、客户满意度提升等4项。

内部运作维度战略主题包括：总部搬迁、产品研发、OEM厂商培养、采购成本降低、制造成本控制、管理费用控制、目标绩效管理体系、ERP项目运行、CRM管理体系、预算管理体系、供应商管理、制造流程优化、制造效率提升、制造品质提升、设备自动化改进等15项。

学习成长维度战略主题包括：员工满意度提升、人才队伍建设等2项。