只有员工认同的绩效考核方案，才能最终在企业落地实施。大为董事长苏正飞、人力资源总监吕鑫面临的困境并不新鲜，在企业中常见。企业是否需要绩效管理？

管理大师德鲁克早就给出回答：“如果你不能评价就不能管理”。绩效管理实行的目的是为了推动组织目标与个人目标的共同提升，因此企业需要绩效管理毋庸置疑。 笔者建议，推行绩效要借鉴好莱坞生产大片时所采用的前期准备、拍摄与制作、试映、正式上映（包括电影衍生品营销）生产模式，将绩效实施分四步：预热―设计―试运行―正式实施（包括配套制度）。

第一步为预热。就是前期造势，达到未观其影、先闻其声的效果。把“公司要实行绩效管理”的风吹出去，这一步需要一把手与人力资源部配合演双簧来实现。苏正飞可以在年度或者季度经营分析会上抛出“市场竞争严峻，大为该怎么办”等吸引大家参与讨论。一定会有人提到加强内部管理，例如实行绩效考核体系。这时人力资源部可以出面了，所要做的就是进一步炒热氛围。大为公司缺少了这一步，仅通过董事长、HR总监的主观意愿便想强行推行，当然得不到员工、甚至是中层管理者的支持。

第二步是设计。设计阶段是绩效考核体系的出炉过程。首先，要切记方案设计周期不要太长，防止预热变成隔夜冷饭；其次，设计阶段一定要有员工参与，重视员工的意见。而大为仅有人力资源部参与设计显然是不对的；第三，考核指标及指标目标值的设置要合理。在案例中吕总监在回答市场部总监关于指标目标值的质疑时，提到“我是根据历史数据设定（目标值）的”。单从吕总监的回答来说设计方案就是有缺陷的。指标通常是由企业战略层层分解而来，即从企业的目标值分拆到部门，一般会受到企业战略、行业或区域竞争状况、企业发展阶段等因素影响。同时，指标的分解过程也是公司导向的传递过程。公司是鼓励部门协作还是部门竞争，要在设计指标时予以考虑。例如如果鼓励部门协作，那么部门间互抢资源属于严重的损害公司形象的行为，并对此设计较严厉的扣分项，就不会出现大为公司市场一部和二部互相较劲、互抢资源的现象；第四，考评体系本身要简洁、易操作，大为公司对每位员工的考核“都是3页”，太繁琐了，绩效考核一定程度上由脑力活变成了体力活，难怪经理们不支持。

第三步是试运行。绩效考核体系试运行类似于电影的“试映”。绩效试运行的目的是为了检验方案的可实操性，发现问题并据此对方案进行修订，这也是大为所欠缺的一个环节。

第四步是项目实施。在正式实施前，人力资源部还有三件事情需要做：设计配套方案，例如绩效与薪酬调整的对接、绩效与员工职位调整的对接；以公司的名义召集中层管理者全部参加会议，宣布公司要推行绩效考核制度；培训部门经理，传授方法和技巧。例如将部门目标分解到员工的方法和技巧、绩效沟通方案、考核中可能遇到的问题，帮助管理者更好地掌握管理工具。来自网络