战略绩效管理是什么呢？东方战略认为，战略绩效管理就是指企业根据战略目标与规划，运用各种管理方法与手段，把企业战略转化企业各层级的关键绩效目标，并引导员工的工作活动及工作产出与企业战略目标保持一致，最终保证企业战略有效实施的过程。

平衡计分卡与战略地图理论体系能将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价与管理系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。但是平衡计分卡与战略地图只适合构建企业层面的绩效管理体系，并未把企业战略与企业绩效、部门绩效和员工个人绩效有效联系起来。

如何应用平衡计分卡、战略地图方法论来构建企业各个层面的绩效管理体系呢？东方战略顾问们在长期的咨询实践中，利用平均计分卡和战略地图思想，摸索出了一套非常实用、操作性强的战略绩效管理方法体系，称之为战略绩效管理五步法。在战略绩效管理五步法理论体系中，战略绩效管理共分战略地图建立、绩效目标与计划制定、绩效实施与辅导、绩效评估和绩效运用五大步骤。

1.战略地图构建

战略绩效管理的第一步是构建年度战略地图。年度战略地图最具创造力的一点是能像军事地图一样把组织愿景、组织战略、关键成功因素与行动方案按因果关系描绘在一张图上。战略地图不仅使组织战略变得一目了然，组织战略横向、纵向沟通变得可能，也使企业预算、资源配置等更科学合理。

构建战略地图首先就从制定一个明确的企业战略和年度经营计划开始。根据战略与年度经营计划，通过战略地图表现出来，它是设计战略地图的基础。那么如何考虑设计战略地图呢？

战略地图是从财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度制定战略主题，来保证企业战略和年度经营计划的实现。战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。制定战略主题通常是从企业战略和年度经营计划收集企业的重大经营目标与战略举措，如果企业没有制定战略和年度经营计划，也可以考虑分析企业外部环境机会与威胁，优势与劣势，结合中高层领导作一个简单的战略梳理和年度经营计划梳理。基于企业总体战略和年度经营计划，分别在财务、客户、内部流程、学习与创新四个维度确定3～8个战略主题，目的是突出重点。

战略主题确立后，需要把战略主题转化成组织的步骤和举措。组织需要采取什么样的活动和管理行为来支撑战略主题呢？这需要对每一项战略主题进行解释，明确实现战略主题的工作计划和行动方案，使每一项战略主题成为实实在在可行的内容。

2.绩效目标与计划制定

绩效管理的第二步是制定公司、部门、业务单元以及岗位的绩效目标与计划。绩效目标与计划里面最重要的是制定关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称“KPI”）和绩效合同。如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性。

各层级关键绩效指标的制定，其实质是战略地图分解过程，是把组织战略主题转化成各层级关键绩效指标的过程。关键绩效指标制定一般来说首先把战略主题与高层及部门进行强相关识别，把战略主题分解到各高层管理者和各部门，明确各每一项战略主题应由哪些高层和部门来承担，并且确定哪个部门来牵头和主导。每一项战略不宜所有部门来承担，这样会淡化承担战略主题部门的责任，因此，在战略主题识别时需找出最直接、最相关的部门，以突出承担部门的责任。在每一项战略主题确定相关责任部门后，再找出每个部门承担的战略主题，一般来说，每位高管和部门都会承担多项战略主题。根据每个部门承担的战略主题，可以以此画鱼骨图，找出支撑每个战略主题可以衡量的关键绩效指标，然后建立每位高管和每个部门的关键绩效指标库。

制订绩效合同首先需要对绩效考核进行全年规划，先确定绩效考核的周期，然后从关键绩效指标库中精选要考核的关键绩效指标，确定每个指标的年度目标值，并分解至相应的考核周期内。在做好绩效指标考核规划后，就可以根据每一考核周期的指标和目标值制订绩效合同，在每一项绩效指标，可以根据相应的目标值制订评分标准，以便容易打出每一项绩效指标的考核分。

3.绩效实施与绩效辅导

绩效管理的第三步是绩效计划实施与绩效辅导。绩效管理建立战略地图，制订关键绩效指标和绩效合同等相关绩效目标与计划后，接下来就根据绩效目标与计划来开展相关工作，这是绩效目标与计划的实施过程。在绩效实施过程中，上级管理者与下级员工进行定期或不定期的沟通，了解绩效目标与计划执行情况。上级管理者在必要时对下级员工给予辅导，帮助员工制定绩效计划，并跟踪绩效计划的实施情况，及时地帮助员工排除制定和实施绩效计划过程中遇到的障碍，必要时帮助员工修订绩效计划。通过绩效沟通与辅导，可以帮助部门和员工不断改进工作方法和技能，随时纠正部门和员工与绩效目标的偏离，从而对企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正，以能顺利地完成绩效目标，实现企业的战略目标。绩效沟通与辅导贯穿于绩效管理的整个过程中，它可以通过周/月例会、非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等等实现。

4.绩效评估

战略绩效管理的第四步是绩效评估。绩效评估是根据部门和员工的绩效合同，通过各种方法和手段收集信息和数据，并按绩效的衡量标准对部门和员工的实际绩效及表现进行评价。

在保证绩效评估的公平性和合理性，首先需要绩效评估信息充分和真实。绩效评估的信息和数据来自于两方面：一是相关部门提供的数据，如销售额、销售成本、利润增长率、新产品成长率、生产成本、产品合格率、员工满意度、顾客投诉率等等；另一是绩效管理周期中收集和记录的部门/员工的关键事件或数据，如工作失误记录表、工作成绩记录表、异常信息反馈、工作检查记录等等。有了基本的绩效信息和数据，对应关键绩效目标评价得分，并根据绩效目标的重要性设定相应的权数，计算绩效得分。绩效评估是根据关键绩效目标进行的。在绩效管理期间要根据绩效目标收集相关的信息和数据，以确保绩效评估的信息和数据客观、全面、可靠、公正。在绩效管理期末，要选取客观、公正、科学的评估手段，使绩效评估能公平地反映每一个评估部门和员工的绩效情况。

要保证绩效评估的公平性和合理性，还需要考核者能客观、公正的对待考核，考核者要尽量克服主观偏见，公平地对待每一个员工，对员工绩效给予真实的评价。另外，企业还需要人力资源管理部门和上级领导对考核者给予有效的监督，避免绩效评估的机构缺陷。

基于沟通的绩效评估是绩效管理的核心。绩效评估的实现一般包括自评、上级评价或绩效评估小组评价、可信度审核、绩效沟通、绩效分数的量化评价等环节。

5.绩效运用

战略绩效管理的第五步是绩效结果的运用。绩效分析与改进的重要意义在于，通过整体和局部的绩效分析，发现绩效优秀或绩效不足的真正原因所在，从而采取有针对性的措施来改进不足。绩效评估的根本目的并不是对部门和员工分出高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影响的因素主要包括五个方面：一是员工自身的因素，包括员工的工作态度、工作技能、工作知识、人际关系等；二是工作本身，包括工作的难度、工作目标、工作资料准备等；三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等；四是工作环境，包括工作信息、工作条件、工作场地等；五是管理机制，包括激励、检查、监督、领导等。通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮员工排除。对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。

当然，绩效结果的一个重要应用是进行员工激励。通过对绩效优异者的奖励和绩效较差者的惩罚，可以鼓励企业内部的正确行为、激励企业员工为达到企业目标而共同努力；同时，企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正，以达到企业的整体进步。一般来说，绩效结果会运用到五个方面：薪资报酬、职级升降、岗位调整、培训、管理改善。但绩效结果的运用虽对过去的绩效进行奖惩，但更强调将来绩效的进一步提高。这一次阻碍绩效的因素，会成为下一绩效管理周期的绩效目标，这时绩效管理又回到了起点。