绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效管理系统有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。

对于一个企业来说，要想使企业完善企业内部管理，提升员工价值，增强企业核心竞争力，确保公司整体战略和绩效目标的实现，促进企业持续、快速、健康的发展，就必须对每个人进行有效的绩效管理，充分激发他们的潜力。而从目前的整体市场状况看，那些传统的依靠人治，依靠言传身教和一些规章制度管理的手段显然已经无法适应社会的发展。

一方面，上述简单的管理方式无法对员工的成绩进行有效的、科学的量化管理，容易造成对员工不满情绪、另一方面，传统绩效管理大多是"事后的评价"，着眼于上级对下级的控制，这不能从头到尾全程监控员工工作流程，也不能随时对工作失误等进行指导，容易造成工作效率低下的问题。同时，传统绩效管理不能对一个员工长期工作状态进行跟踪评价，这容易造成管理者对员工评价的偏差。

从管理的角度来讲，两点之间最短的距离不一定是一条直线，而是一条障碍最小的曲线。对于每一个企业管理者来说，"绩效管理"这种现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，就是一种在企业管理者和被管理者之间画出最有效沟通曲线的有效工具之一。首先，它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效管理系统有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。

一、绩效管理对企业的重要性

现代企业的竞争最终是核心资源的竞争，而人力资源几乎占据了首要位置。如何吸引才、留住人才、培育人才、发张人才，并以最低成本，使企业保持强劲的生命力，是人力资源部必须深深思索的问题。绩效考核是人力资源管理的核心环节之一，不仅关系到企业的效率和效益，还能起到激励员工积极性和增强员工责任感的重要作用。但是很多人力资源部经历在如何推进绩效考核方面，都面临着很多困惑。产生这种困惑的主要原因就是他们没有涉及一个科学、有效、合理、动态的考核体系。具体来说，应该做好明确的绩效目标、绩效指标、确定绩效周期以及选择绩效考核方法等工作。在绩效管理过程中，人力资源部要做到公正、准时、及时，就应当先在内部设计一套有效的绩效考核体系，然后再运用最适合自己企业的绩效管理模式，加入不同的绩效工具。同时，人力资源部门对整个过程进行全面监控，最终发挥绩效考核管理的实效目的。

二、绩效考核的实行

为让绩效考核在企业管理中更好的执行，首先要制定完善、可行的绩效管理制度、体系和模型，然后严肃认真的贯彻执行，对员工公正考核。老板也好，总经理也好，都不能随意的给不同层级的员工加薪，这样会使得人力资源部的工作很难开展，而最后老板和总经理也会迷惑，为什么给这个员工加薪？为什么加这么多？不给那个员工加薪的理由是什么？如果也可以加，应该加多少适合？这个问题在养生堂公司的最初就曾有过，经过一段时间的思考和摸索，才发现，是因为公司没有一个系统的考核管理。之所以称作是考核体系，就是要连续的在动态中不断修正前行，但没有任何原因可以使一套绩效管理随意搁浅，那将给企业带来无法计算的损失。申银万国集团就有过这样惨痛的教训，因一度只专注更换董事长和总经理，原来在执行中的绩效管理甚至薪酬体系完全搁浅，却忽略了一个企业的绝对高层交替中，最需要稳定的就是员工，原来的任何管理制度和方案，都不能轻易停止或变化。

三、绩效管理的深层面——质的考核

战略相关性是指工作标准与组织战略目标的相关程度，现在企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理者必须关注团队精神培养，强化合作意识。如果只想依靠鼓励、号召、启发觉悟，而不触及利益问题，是无法达成目的的。企业必须形成团队凝聚力的物质基础，形成"团队合作不够，个人利益就少；没有团队合作，就没有个人利益"，即俗话说的"大河有水小河满，大河水少小河干"的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理在利益分配上有所体现，才能真正产生影响。

但如果只有量化考核，也是不可行的。员工只顾追求更高的工资，而影响对顾客的服务质量，这将给企业带来不可计算的悟性损失。所以围绕员工工作量的业绩考核指标，再进行任务考核指标，也就员工完成的任务时需要达到一个什么样的标准和状况，业绩比较容易考核和理解，因为只要通过简单的数字就可以表明他的结果。而对于完成业绩的质量考核就与很多方面有关了，紧随其后的就是能力与态度，比如：有责任心，主动性、纪律等方面。

四、实行绩效考核要把握重点

绩效管理作为一种管理方法，其突出特点是以充分沟通为基础，通过日常过程中对其持续改进，来实现企业"造血"功能和自创能力的增强。因此，实行绩效管理不能简单、生硬地移植或嫁接，或额外加工作，要结合企业实际，通过消化和吸收黄钻花企业自己的东西，使它植根于日常工作，与日常管理不可分。这样建立起来的绩效管理体系、制度、流程才能能够员工所接受，绩效管理才具有生命力，才能在企业里生根、开花、结果。滨州供电公司在推行绩效管理的过程中，立足于企业实际，因地制宜，不高一刀切，不简单否定原有管理体系成功模式，不简单套用绩效管理的方法和手段，本着"来源于实践，指导于实践"的原则，设计了一套符合企业实际的绩效管理制度、指标体系、考核流程，增强了绩效管理的生命力。

实施绩效管理要明确总体目标，把握关键指标，注重驾校的提升。部门的关键业绩指标要支撑、保证公司总体目标的实现，岗位关键业绩指标要支撑、保证本部门关键业绩的实现，只有这样才会形成合力，保证公司正常运转，实现总体战略。这就好比一辆汽车，四个轮子必须方向一致，才能朝着正确的方向行驶。部门、员工都要通过不同层次的沟通，把握公司、部门的目标、方向、工作重点，使自己的工作与上级要求保持一致，这样才能最终保证各项目标的实现。在明确目标，把握关键的基础上，要把提升绩效作为核心来抓，而不是对事务性工作的简单重复和叠加。在制订工作计划、布置工作任务时，要主动把提升绩效的思想带到实际工作中去，并贯穿于绩效管理的全过程，要以是否克服困难、改进以往工作方式、提升工作效率、创新工作内容、抓住关键点来衡量任务制订的依据。否则，绩效计划又成为原来计划的简单罗列，成为原来月度计划的简单翻版。同时，要以绩效管理来引导员工积极、主动关注和思考如何改进现有工作，避免将绩效管理和发奖金、下岗等问题简单地等同起来。