作为人事制度改革的一项重要内容，我国各类公共组织普遍实行了员工绩效管理制度。引入这项管理制度，对改进员工的工作方式，实现工作岗位、报酬等与员工能力、工作态度的最佳结合，促进人力资源的开发与管理，提高组织整体工作效率等都发挥了重要作用。可以说，没有适当的业绩评价考核，就没有科学有效的人力资源管理，但当前我国公共组织绩效评估遇到了一些难点和问题。

首先，评估指标难以量化，建立评估指标体系的难度很大。目前，一些公共组织所设计的评价指标体系存在过于繁琐、不科学、不合理、不严谨等问题，如有些单位花大气力制定了一套繁琐复杂的考核指标体系，有的甚至还花大价钱编制了相应的评估考核管理信息系统，但实际效果并不尽如人意。若从成本效益比的角度看，过于繁琐的量化指标评估并不是合算的。业绩考核也是有成本的，既有组织所支付的财务成本，也有时间成本。如果对事业单位员工业绩评价考核指标过于琐碎繁杂，意味着所付出的成本也相应较高。

其次，绩效评估体系没有充分顾及环境对员工工作绩效的影响。员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持。在排除用非所学的情况下，公共组织的员工工作业绩在很大程度上取决于外部环境资源的支持，即组织是否提供了足够的事业成就机会。

事实上，公共组织的员工，如各类专业技术人员、基层和中层管理人员等，它们的绩效与能力在很多时候是不成正比的，因为有许多外部的不确定因素影响和制约着其能力发挥作用，同属一所高校的知识工作者会因单位性质不同、工作对象不同、工作群体不同、领导的关注度不同等，而创造出不同的业绩量来。

又如中低层管理人员会因手下员工的能力素质而影响到自己的绩效，因为管理者是通过别人完成工作任务的人，管理者的绩效通过员工的绩效来体现，但在实际工作中，中、低层管理者通常是没有自主选择部下的权力的（高层管理者一般有选择自己下属的权力），因此他们的工作业绩也相应受到制约。因此，没有环境支持度指标的绩效评估考核并不能真实反映知识工作者的实际工作成绩。但在公共组织绩效评估指标体系中，一般没有或很少涉及环境因素对员工绩效的影响。

三是绩效评估考核缺乏有效的沟通。沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理的一种表现。但当前各类公共组织绩效评估一般遵循组织结构内的权力路线，基本属于一种体现行政权力的组织行为，普通员工绩效评估接受上一级领导的指导与监督，但组织领导的绩效评估一般不受员工的监督。在这种评估活动中，组织沟通是单向的、自上而下的。由于缺乏有效的双向沟通，高层管理者一般难以收集到基层员工对组织战略管理方面的宝贵建议。

导致这一问题出现的原因，在于绩效评估的指导思想出现了偏差。作为一种管理技术，绩效评估具有多种管理职能，目前用得最广泛的是其激励职能，不少单位的领导者将此作为鼓励先进、鞭策后进的一种手段。其实，绩效考核更重要的职能恐怕还在于它的控制职能，即绩效考核是检验组织目标达成度的主要手段。但许多组织的领导者并不清楚或轻视目标管理，他们的管理仍是以人和物为准。

四是绩效评估考核的功利色彩太浓。如业绩评价考核与评定职称、加薪晋级等个人利益挂钩等。由于业绩评估指标量化程度较低，又事关员工的切身利益，所以无论是考核者还是被考核者都感到为难，要么在人情因素作用下，导致“皆大欢喜”的结果；要么强制规定优良等级比例。绩效评估考核本应致力于为每一位员工追求公平合理的发展提供空间。如果绩效评估的结果不是提高了员工的工作效率和工作热情，而是挫伤了积极性，甚至引起人际纠纷，那么这种绩效评估就有违初衷。

中南民族大学教授谢冰认为，绩效评价作为目标管理重要内容的价值在于，通过对员工和基层管理工作的业绩评估，寻找组织战略管理的缺陷，以便及时调整战略实施步骤，避免可能出现的重大战略失误。绩效评估的结果当然也会显示员工绩效的优劣来，其着眼点则在于发现其制约能力的因素，有针对性地帮助这部分员工提高工作效率，而不是为了制造员工之间或者这部分员工与其他员工之间的差距。因此，绩效评价考核是促进员工发展的管理手段，需要强调考核者与被考核者之间的充分沟通。为此，谢冰教授提出以下解决思路：

——组织领导者对知识工作者的业绩导向应该是寻求质量，而不是数量。因为并不是所有员工，尤其是脑力劳动者的所有劳动成果都能转换成单位工作量指标，也就是说，一部分劳动成果（如精神产品）是难以精确量化的。绩效数量指标只是表面现象，具有很大的迷惑性。如有的从事精神产品生产的员工所创造出的高质量的业绩，即产生的社会效益和经济效益，无论多少低质量的精神产品都是无法企及的。若将重点放在寻求工作质量上，领导者就会了解并设法解除制约员工工作业绩的各类因素，从而推动员工提高效率。

——根据组织发展的战略目标，不断优化评价指标体系。重要的标准应是组织的评价考核标准体系能否对员工起到最大的正激励效应。公共组织工作业绩的大小当然与工作者自身的知识、技能密切相关，但外界各种因素的影响也不容忽视，尤其是组织和社会的各种资源支持的力度直接影响着其成果的质与量，从而出现员工工作业绩与能力不相匹配的矛盾，因此业绩评估都要避免只注重外在业绩、轻视内在能力素质的片面做法。组织领导者不能只将业绩评估作为对员工进行奖惩的依据，更重要的是通过评估，定期检查组织对员工成就事业的资源支持力度是否到位，薪酬水平及其递进频率是否有足够的吸引力等。

——适当淡化公共组织绩效评估考核的功利色彩，重组业绩评估指标体系，以对员工产生更大的激励作用。抓住各类工作岗位最关键的指标，比如在组织目标的导向下，对人事部门管理人员，其业绩评估可以重点考核“人才引进率或人才流失率”指标，对高校教师业绩评估可以考核“教学质量投诉率”指标和进行“学生满意度调查”为基本依据，对科技工作者业绩评估可着重考核“科技成果投入产出转换率”或“学术论著引用率”指标等等。

绩效管理是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系，是“通过帮助员工使其能更出色的工作从而实现组织目标的管理过程”，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。因此，绩效管理的思想与方法是我们每个企业经理人最为基本的工作手段，可以这么说一个领导如果不善于绩效管理那么就不是一个合格的领导；同时我们通常所说的绩效考核是片面的，在很多时候是不解决问题的，因为绩效考核仅仅是一个事后的行为，他最多只能告诉员工是对还是错甚至连这也做不到，还常常引起矛盾，当然就更难以帮助员工使其获得工作上的成功了。

所以，我们要谈的绩效管理是一个能达到预期目标的管理，它所做的一切是为保障企业目标的实现，而不仅是停留在问题的评价上；因此它应成为我们一种基本的工作方式和成功方法。下面简要介绍一下绩效管理的六个主要方面。

一、绩效管理的准备工作：

绩效管理的建立首先是公司目标的制定、分解与落实，因此我们每一位主管需要对企业目标都有明确一致的认识并且具有较高的管理素质，同时还要对下属所做工作有充分的认识和理解然后能够帮助下属制定各自目标。

如果以上的工作都没有问题，那么接下来最重要的就是动员和教育员工了，因为绩效管理是关于人的方法，必须把员工当成合作伙伴，所以事前的沟通和理解是必要的，而双方需要在这样的沟通中共同理解一些问题例如：为什么绩效管理重要；绩效管理对他们和公司有什么好处；绩效管理的宗旨与方法；以及该做些什么样的准备。

二、建立绩效计划：

绩效计划是绩效管理中最为重要的环节，因为企业效率的提高来源于让所有员工都瞄准目标并找到线路，而绩效计划实际上就是这样一个过程。简单的说绩效计划就是经理和员工共同研究以确定员工下一年或下一阶段应该完成什么样的工作，达到什么样的效果；并明确在这个过程中经理应提供的帮助；以及指出达到目标的障碍和克服方法；还有对各种工作任务的重要性级别和授权水平达成共同理解。

三、绩效沟通的开展：

虽然我们有了好的绩效计划，可是这并不等于已经实现了计划中的目标，事实上在绩效计划的落实过程中变化和问题是不断产生的，人的情绪也在不断变化，对一些问题的理解随着时间延长会产生偏差，而对于双方来讲同样需要很多来自对方的信息才能做好工作。因此绩效沟通是保障实现绩效目标的重要手段，也是一种找到和解决影响双方成功关键问题的方法。

四、绩效数据搜集：

只有把绩效管理建立在事实的基础上而非感觉的基础上才能保证绩效管理的有效进行，例如：我们必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到了他们的工作目标和标准提供证据……所以我们必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息的数据信息。

五、绩效评价：

其实围绕员工个人开展的绩效评价本身就是存在问题的，因为员工的绩效不都是由员工个人控制的，所以如果我们把绩效评价看作是提高绩效的工具，不仅仅是为了评价，那么我们很可能发现真正的问题，但如果我们强调个人绩效而不看前因后果和限制条件，那么我们很可能就此失败。

六、诊断与提高：

事实上，我们之所以进行绩效管理完全是为了到达目标或者改善绩效，所以当我们知道了结果是好还是差时不继续去探究为什么，如何改进，制订什么样的改进计划等等，那么我们的绩效管理似乎就被改变了原来的初衷。

随着市场竞争的加剧，每个企业的成长与发展离不开一条以建立高效的内部管理体系和制度来培育自身独特竞争力的道路。绩效管理体系的有效性充分体现了企业战略执行的能力，其重要性亦逐步显现出来。因此，怎样合理评价绩效管理体系已成为了企业上上下下关心的话题。

要讨论绩效管理的有效性，即合理性，必须理解绩效管理的含义，它首先不应该被错误地认为是单单的绩效考核或者是一月一次的形式化填表工作，我们可以简单地把它概括为“考核者和被考核者就工作目标及如何达成目标所达成共识” 的过程。其次，要理解绩效管理是一个系统的体系，从程序上可以划分为绩效计划、绩效辅导、绩效评价与绩效反馈四个循环阶段。

怎样使绩效管理体系能够有效地在各部门和中心得到真正的实施，则可以从这四个循环阶段进行相应的分析与评价：

从绩效计划来看，它是绩效管理的起点，有一个好的绩效计划意味着绩效管理成功了一半。它应该是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析依次分解，经过公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位。从上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。通常我们对于绩效计划的判断是依据五个基本的标准，即其工作具体性、权重的衡量性、计划的达到性、履行计划的紧密相关性和完成计划的时间限制性等五个方面。可以说，这也是对整个绩效管理体系合理性进行评价的首要步骤。

从绩效辅导来看，它是考核者对被考核者达成绩效计划监督和控制的过程，连接了绩效计划与绩效评价。做好绩效辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上保持好与被考核者之间的持续沟通，以分享信息。可以这么说，除掉沟通就不是绩效管理，它是绩效管理体系能够在公司内部得到成功实施的重要保障。

从绩效评价来看，评价方法的选择是一个关键而敏感的问题。由于导入绩效管理体系的时间直接影响到绩效考评文化的形成，在短时间内很容易使考核过程成为考核者与被考核者的之间博弈的游戏，结果可能使员工与考核者之间产生矛盾，影响员工的工作热情，导致协同性下降；或者成为填表游戏，结果使考核流于形式。这样都不能真正发挥提高绩效的作用，所以合理的评价方法应该慎重考虑公司的文化，管理者的素质和公司自身特有的因素，才能保证员工充分参与和认同，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。

从绩效反馈来看，它的目的可以归纳为：了解考核者对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的地方；共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。

绩效管理的功能超出了人力资源部门的职能范围，其真正的责任人，应当是公司的高层及各部门中心的中层领导，而人力资源部在绩效管理体系中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调的工作。

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。绩效的效力不仅仅与工资和奖金挂钩，不要认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。通过绩效管理体系的不断完善，绩效激励的手段将会多样化，如员工个人能力的发展、承担更多的工作责任、晋升、获得培训机会、福利优惠以及获得公开的精神奖励等等。

最后，需要强调的是我们的考核者不仅要具有绩效管理的能力，同时也更要具有绩效管理的动力，那么公司的绩效管理工作才能真正产生效果。