绩效管理在医院管理中是极其重要的。一所医院没有好的“绩效管理”是不可能有好的成绩的。特别是当前各部门、各单位、各医院都在实行绩效工资制度，绩效管理更显迫切而紧要。那么，怎样才能通过“绩效管理”实现卓越绩效呢？依据我多年从事医院绩效管理的实践，我认为“医院绩效管理”可概括为“三大原则”和“八项注意”。

三大原则为：

一是“以人为本”。即“以顾客为中心”，医院里，谁是我们的顾客，这个问题是能否做到以人为本的首要问题。病人肯定是医院首要顾客，其家属及其利益相关者也应该是医院的顾客，这一点，大家都很清楚，而还有谁是我们的顾客呢，有不少人恐怕不清楚。这里必须讲明白，第一要明白的就是“职工是领导的顾客”，所以医院管理者一定要把职工的事当事，即“群众利益无小事”，特别是高级管理者，往往把职工不当回事，平常“吃请”大多是职工请领导吃，你很少见过领导经常请职工吃的吧，今后，你和领导一起吃饭，你就看领导主不主动“掏包”，这里不包括过节领导大请科室负责人，因为这肯定是花的集体的“票子”，领导自己不掏钱的一概不算，因为这种请法花的还是职工的钱，领导是拿大家的钱给自己装面子。在医院内各部门之间也存在谁是谁的“顾客”的问题，一般的，医生是护士、医技、药剂部门的顾客，药剂科室还要为护士服务，行政后勤是全院一线部门的服务提供者。

二是“领导作用”。一所医院，绩效管理能否取得成效，很重要的一点“在于领导”。领导糊涂，目标不明确，有“怕别人多拿钱”、“怕别人比自己强”的心理，你在这儿砌墙，他在那儿“扒豁子”，你在搞规范，他在“别出心裁”，有什么“问题”，需要沟通，他搞不清沟通什么、如何沟通，把绩效管理搞得一塌糊涂，方向乱了，激励作用大打折扣，所以“领导作用”至关重要。

三是“持续改进”。绩效管理本来就是持续改进的过程。绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

八项注意为：

一是绩效指标设置要科学。选取什么内容作为绩效考核指标，首先要进行岗位目标分析，考核指标要与岗位目标一致，也就是干什么考核什么，要具体实在；其次，指标不能太高也不能太低，太高了再怎么努力也完不成，谁愿意去白出力，太低了没有达到“刺激阈值”，没有价值；再次，指标不宜过多，一般5-7项就可以了；第四，指标要保持相对“稳定”，要保持连续性，不能今天这几项，明天全部又换成了那儿几项。

二是评价者的选择要合理。谁是那些指标的评价者，很重要。按照360度考核法，评价的第一人应当是“顾客”，因为所有服务好不好只能由顾客说了算，顾客满意应当为最高标准，其次是同事，同事在一起工作，干好干坏最清楚，第三是监管者，即上级，这里说的上级首先是直接管理者，通常我们在管理工作中一直犯而且现在还在犯的一个毛病就是一个人、一个岗位有多个管理者，常常让被管理者不知所措。

三是评价指标要可量化。只有量化的评价才是科学的；数据收集与处理也很重要，如果仅仅以刻板的数据来评价，有时也有失公允，因此，对数据要科学收集，认真分析，正确运用，才有价值。但是，不管怎么样，评价指标一定要可量化，尽量去掉实在难以量化的指标。

四是不要过于追求成果显示。绩效管理是一个持续改进的过程，企图通过一个方案，一个办法，一个主意来解决医院管理中存在的某一方面的根本问题是“天方夜谭”，也是不现实的，比如想推进合理用药，降低药品比例，制定一个《合理用药推进方案》，是可以而且必须的，但企图通过这一方案解决医院不合理用药问题，那就有点儿“勉为其难”了，因为这里面的许多问题“国家”也拿他没辙，你能怎么样？！想“降”，降多少合适，也只能逐步到位，企图一步到位可能适得其反，就如同一个人病的很重，即使进补也不可能一下子补得太多、太猛，那会伤了自己的。

五是不可过于强化“负激励”。绩效管理的目的一是提升医院战略管理的有效性；二是提高管理者的管理水平；三是发现医院管理中存在的问题，从而持续改进，追求卓越绩效，没有那一条说“管理”是为了收拾人，整人，罚款，让你下岗没饭吃。因此绩效管理中一定要坚持“重奖轻罚”，多用“正激励”。因为没有一个人希望“被人批评”、“被人处罚”。

六是要有可控性。一个绩效管理办法的实施，一定要依据大量的数据做科学的测算，一定要注意所有的后果都在管理者的预计之中，都不应该跑出“如来佛的掌心”，如果明显感觉“当下”执行起来都很难，企图通过在执行中有非常大的改进，大多是不现实的。如果这样一意孤行地去强推，往往不会有好的结果，很可能“事与愿违”。

七是要有可操作性。一个办法要很好的实施，可操作性很重要。要有操作性，就两个字——“简单”。指标设置简单、明确、具体、客观、公正、民主、透明。管理如做人，“简单”最好。管理者的一个最根本任务就是把复杂的事情搞简单，上级文件一大堆、几十张，管理者就应该能够把“它”变成几句话明白无误准确的传达给职工，执行到位，这既是领导理念，也是领导能力。如果把简单的问题搞得很复杂那只能是“研究人员”而不能称其为“领导”。

八是沟通。绩效管理中，沟通是最为重要的。因为绩效管理的根本目的就是追求卓越绩效。因为每个人都有受关注和被认可的需要，这种需要得不到满足就会严重挫伤员工的积极性，沟通就能够满足这种需要。通过沟通，被管理者也就知道了自己那些方面做得好，那些方面还有不足，需要保持发扬什么，改进什么，管理者帮助员工制定改进措施，同时也有利于完善管理，提高管理水平。