某公司人力资源部培训模块的负责人H姑娘对该公司在某区域的店铺进行了一轮检查后，回来对绩效模块的负责人L姑娘说：”培训组做的店员SOP（标准作业流程）是经过精心设计的，如果店员能依足照做，必定有利于树立良好的品牌形象。但是，现在SOP下发了已经有较长的一段时间，各店铺的店员对其执行得并不彻底。为了使店员们认真贯彻，请你们绩效组尽快制定考核机制，对他们进行监控。“

面对这样的要求，如果你是L姑娘，你会如何回应？

我想，不管L姑娘此时此刻在想什么、能想到什么，她最终只有两个选择：做方案，或不做方案。而基于岗位职责要求，她最好还是去做，而且最好是响应培训组的要求，做培训给所需要的东西。

然而，回到前面的场境，假如H姑娘和L姑娘的上司M先生刚好听到了两个人的对话，事情将完全不同了。作为资深的HRD，听到H姑娘在描述时，M先生的头脑已经快速运转起来了。如果你是M先生，这个时候你会想到几个问题呢？

店员没有执行SOP的根本原因是什么？SOP的可读性比较差？针对SOP的培训工作没有开展到位？这个区域的销售管理人员的管理能力如何？员工工作态度如何？该区域的销售业绩如何？同区域竞争品牌的店员作业要求对比？片区工作开展的难度？新老员工比例如何？地方风俗是怎样的？当地人有什么共同的性格特征？员工薪资的竞争力？……如果要改变存在的问题，最低成本最有效的方式是什么？加强培训？对管理人员进行问责？更换管理人员？增加多向了解，增强员工归属感？制定执行考核机制？调整待遇？……为了保障纠正手段的有效性，可以做一些什么配合工作？这些做法之下会带来什么不好的回应？如何将风险降低？……

面对同一件事情，因为岗位不同，L姑娘和M先生可以给的反应也完全不同。这样看来，似乎说明：从人力资源管理的角度比从绩效管理的角度去解决上面这个问题会更加有效、有力。“绩效”解决问题来来去去无非是那一招：制定绩效考核方案。不管考核方案多完美，多充分地考虑实际情况，也都是换汤不换药了。

好了，说到这里，请大家平静下来，再次确认一下，上一段话所说的，是否可以代表你的观点？

如果你现在不是在人力资源部工作，持着上面的观点，说明你跟企业里多数的人是一样的，恭喜你在茶余饭后可以跟你的同事一起骂骂你们的绩效经理、绩效主管，并借此与同事统一立场，建立战友之情。

但是，如果你现在正在人力资源部工作，却也持着上面的观点……

管理学之父德鲁克先生曾经说：“使组织产生绩效就是管理。”从某种意义说，无论在什么时候，管理的目标都是高绩效，所有团队的领袖都正努力通过对团队成员的管理来实现团队的最高绩效。总结德鲁克先生的思想，你会发现：企业管理就是人力资源管理，人力资源管理就是绩效管理。

回到前面的情境当中，M先生比L姑娘可以选择更多的解决问题的方式，由于从身份来看，M先生代表的是整个部门，而L姑娘代表的仅是绩效组，所以大家直观地认为M先生也代表人力资源管理，而L姑娘代表了绩效管理。但实际上，在这个故事中，M先生用以解决问题的方式全都在“绩效管理”的集合中，而L姑娘解决问题的方式仅在“绩效评估”这一个点上。