在企业竞争日益加剧、微利时代已经到来的情况下，一个企业如何才能生存下去，如何才能保持持久的活力，是每个中国企业家及职业经理人应该思考的问题。在对这些问题的回答上，有的主张靠技术制胜，有的主张以营销为王，有的主张拿资本说事，如果是这样，那当年的巨人集团，秦池酒业，还有爱多VCD，这些大家耳熟能详的名字，他们要么在技术上遥遥领先，要么在营销上别出心裁，又或在资本上具有优势，但在危机来临时为何顷刻轰然倒地？不管他们最终失败的理由多么动听，也不管他们失败的原因多么复杂，究其根本只有一点——公司运行的体系出现了问题。

上述无论强调资本重要的也好，强调技术创新、营销创新重要的也罢，简而概之，这些都只不过是术的问题。资本、技术、营销，以至质量，我们不可否认都很重要，然而单独来看，这些都是一种术，而不是战略，不是体系。举个简单的例子，肯德基、麦当劳向世界各国输送的是什么？是做汉堡的技术，还是炸鸡腿的方法，又或是独出心裁的营销？显然这些名牌企业靠的都是一种健全的管理体系在支撑着企业的持续发展。现代企业管理理论及经营实践反复证明，一个企业持续经营、持续盈利、持续生存的根本是体系。而在这个体系中，处于核心位置的就是企业绩效管理体系，从某种意义上讲，一个企业的经营过程就是绩效管控、绩效提升的过程，企业经营体系从整体上看就是一个战略性的绩效管理体系。因此，在现代企业经营中，导入科学的绩效管理体系并使之有效运行，是很多具有卓越梦想的企业家和职业经理人努力在做的事情。由于中国特殊的国情及其独特的经营文化，很多企业在导入绩效考核体系过程中陷入了很多误区。

一、思想认识误区

1、思想高度误区

在众多企业导入绩效管理体系实践的过程中，陷入最多的误区就是思想认识误区，这也是最终制约绩效管理体系发挥作用的根本原因。思想高度误区主要体现在绩效管理体系导入的目的不明确，绩效管理体系导入的战略高度不够。绩效管理体系的设计不是从公司的战略出发，绩效考核指标的设计和战略目标缺乏关联性，无法对实现组织战略形成牵引作用。国内很多企业在导入绩效管理体系时，仅仅将绩效考核作为规范员工行为的一种手段，有的甚至认为绩效考核只不过是是为了如何奖惩员工，在这里绩效考核关注的只是员工的自身行为。在这种思维模式下，组织绩效管理体系的核心就是考核本身，总是在探究如何才能将考核本身做好，他们过多的关注考核制度、考核流程、考核评分，甚至是考核表单的标准化，却全然忘记这样的做的意义和目的。就像李清照在《如梦令·常记溪亭日暮》 中写道“常记溪亭日暮，沉醉不知归路，兴尽晚回舟，误入藕花深处。争渡，争渡，惊起一滩鸥鹭”。绩效考核的目的在于实现企业的战略目标，在于实现组织绩效和员工绩效的持续改进。绩效管理体系不关注企业战略，不能和战略目标有效衔接，仅仅关注考核本身，迷失了正确的方向。这种认识误区是最严重的误区，直接从思想高度上决定了绩效管理体系的失败。

2、绩效管理体系认识误区

在思想认识方面的误区中，第二个比较严重的就是关于绩效管理体系的完整构成的认识误区。在国内许多导入绩效管理体系的实践中，有很多失败了，究其原因就在于对绩效管理体系的本身构成的认识有问题。对于绩效管理体系的认识，在很多企业高管和中层干部心中，他们理解的是绩效考核而不是绩效管理，他们关注的是如何评分而不是整个体系的运行。在这种思想指导下，组织在导入绩效管理体系的时候，轻目标设计，轻过程辅导，轻考核结果运用，唯一重视的只是考核这个环节。这样做的结果可想而知，不仅达不到绩效管理的目的，最终只能劳民伤财。根据现代绩效管理理论，一个完整的绩效管理体系一般包括目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展四个环节。目标设计是开始；过程指导是核心，包括对员工的绩效沟通、辅导，在设定合理绩效目标的前提下，只有对持续员工提供辅导和沟通，才能为员工实现绩效目标和改进绩效水平提供支持和保证；考核反馈是绩效管理的实际操作阶段，属于事务性的工作，主要是按照既定标准评分和反馈结果；激励发展是绩效管理体系的最后一个环节，也是非常关键的一环，是绩效管理体系能否继续运行的最终保障。

3、自身权威认识误区

在思想认识上，第三个误区是各级管理者对自身习惯或者权威的过分热衷。绩效管理体系作为现代企业管理的核心，涉及到企业管理的方方面面，作为一种科学管理方法，在导入的过程中必然会冲击一些原有的做法和习惯，必然会产生科学管理制度对个人权威的替代反应。因此，绩效管理体系在导入的过程中往往面临着重重阻力，最严重的阻力是来自企业的各级管理者，在他们眼中，绩效管理体系将取代他们的个人权威，改变的他们的习惯做法，绩效管理体系导入前也许是自己怎么说就怎么做，导入绩效管理体系后就要一切服从绩效管理体系的规范，员工的升迁去留要以绩效考核的结果为准，显然这对个人权威是一种挑战。然而，绩效管理体系着眼公司战略，着眼组织绩效持续提升，着眼组织基业长青，从长远来看是利己利人利组织的事情，也是一种不可逆转的趋势。一些管理者的这种自身权威方面的认识误区，对绩效管理体系的科学导入的阻碍作用非常明显，必须克服这种自身认识误区，才能使组织和自身都上升到一个更高档次。

4、考核结果应用误区

在导入绩效管理体系的过程中，一些管理者在考核结果的应用上，也存在误区，主要表现在考核结果运用领域比较单一。很多人认为绩效考核的结果就是为发放绩效工资提供依据，甚至更直白的讲，他们认为绩效考核的结果就是为了提供一种给员工发奖金的依据。这种认识的误区也限制了绩效管理体系发挥作用的程度。其实，绩效管理是从企业战略出发，对员工工作行为、工作能力和工作业绩的全面衡量，着眼于组织绩效和员工绩效的持续共同提高。因此，绩效考核的结果运用就有很多方面，既包括员工绩效工资的变动，也包括员工培训需求的确认，还包括组织目标、组织结构的调整，当然也包括员工晋升、降职、辞退等人事日常管理等方面。

二、导入时机及方式误区

在绩效管理体系的导入过程中，思想认识的误区是从高度上决定了其最终结局，如果说这是空间和格局的误区，那么导入时机及方式方面的误区则是时间和时机的误区。首先，在导入时机上，一些组织急于求成，看到别的公司通过绩效管理体系导入，大大提高了效率和产出，就急急忙忙上马绩效管理体系导入项目，却没有全面分析自身组织是否适合马上导入绩效管理体系，这样也直接导致了很多组织绩效管理体系的失败或者半途而废。

一般来说，一个组织要导入绩效管理体系，必须具备“一个核心四个基本点”，

一个核心即战略目标明确，这样绩效管理体系才有方向，才能为其发挥作用奠定基础，才能为绩效管理体系提供着陆点；

四个基本点分别是基础思想、基础数据、基础管理、基础能力。

基础思想即从组织的基础管理者、中层管理者到最高管理者必须有进行绩效管理的正确统一的思想认识；基础数据即在绩效管理体系导入前就必须有完善的基础数据管理体系，各种基础数据如销售额、利润、成本、人员薪酬构成、员工满意度等必须健全且有良好的收集渠道，因为这些数据是绩效管理体系运行的基础，没有这些数据的支撑，绩效管理体系无论多么完美，考核将无从下手；基础管理即各种管理制度、管理规范如岗位说明书、定额管理、考勤制度、晋升制度、培训与开发制度等比较健全，这些基础管理制度也是绩效管理体系有效运用的框架保障和操作保障；基础能力是指组织各级管理者基本具备操作绩效管理体系的能力。在正式导入绩效管理体系前，各类组织在导入时机的选择上，一定要充分衡量自己的“一个核心四个基本点”，正确把握进度。其次，在导入方式上，有些组织也存在误区，要么以游击战的方式搞突然袭击，朝三暮四；要么以行政命令的方式搞大跃进，奢望一蹴而就。事实证明这些方式都是不可取的，脱离了绩效管理的本意，最终必然导致失败。绩效管理体系是一个完整的、庞大的体系，在导入方式上必须按部就班、循序渐进，有组织、有计划的进行，切忌操之过急或者一蹴而就。

三、考核指标设计误区

在考核指标设计上，主要存在四个误区，一是考核指标分解不衔接。按照层层分解的原理，组织的目标首先分解到部门，部门分解到每个岗位，这样组织的目标最终落到具体岗位的人身上，然而在实际工作中，在指标分解时，很多指标最终没有分解到岗位，这样组织的目标显然无法实现；二是考核指标设计和工作内容不相关，导致绩效考核流于形式；三是考核指标设计不清晰，无法测量，导致考核无法进行；四是考核指标目标不合理，过高或过低。无论出于何种想法，这些指标设计的误区都必然影响绩效考核的效果，因此必须加以控制和规避。

四、考核过程中误区

上述的主要误区大多是在考核正式之前产生的，然而即使没有前面的各种误区，绩效管理体系完整的建立起来了，各级管理者在具体考核过程中也会陷入很多误区，产生很多误差，主要有分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应等。在考核的过程中，我们也必须注意规避相关问题。

五、规避误区相关方法

上述绩效管理体系导入过程中的各种误区，我们在进行企业绩效管理体系建设的时候必须充分重视，采取有效措施努力规避。

1、要培养管理者系统思考、持续改进的意识

绩效管理工作是一个系统工作，也是一个完整的体系，在导入科学的绩效管理体系之前，必须首先培养各级管理者系统思考的意识，这是完整建立绩效管理体系的前提，也是经管理实践和科学理论反复证实的。在现代绩效管理理论中，运用最多也是最具价值的有两个，一个是卡普兰和诺顿的平衡计分卡绩效管理系统；一个是国家质量奖评选标准《卓越绩效评价准则》。这些理论和方法都体现了系统思考的理念。因此，我们在建立自己的绩效考评体系时必须从战略出发，坚持系统思考，注重绩效管理体系的完整性。

2、加强各级管理者绩效管理技能培训，提升考核水平

在组织绩效管理体系导入及推行过程中，各级管理者是主体，他们的绩效管理能力直接决定了绩效管理体系的有效运行。实践证明，在绩效管理体系运行中，无论是思想认识问题还是实际操作问题，进行培训都是一种行之有效的方法。因此，在绩效管理体系导入前、导入中、导入后都要持续加强各级管理者培训工作，持续提升考核水平。

3、加强企业基础管理工作，提高导入绩效管理体系的成功几率

一个企业的基础管理能力、基础数据、基础思想和基础管理制度是进行绩效管理体系导入的前提。为了提高绩效管理体系导入的成功几率，各级组织在导入绩效管理体系前首先应加强基础管理工作，提升基础管理能力。

4、进行企业文化建设，塑造良好绩效考评和持续改进的氛围

良好的企业文化是进行企业科学化管理的基础，一个企业文化如何，是开放的还是封闭的，是创新的还是守旧的，在一定程度上都会制约新的管理制度的建立。绩效管理体系作为一种推进难度比较大、涉及范围广的科学管理制度，在推进过程中必须依赖良好的文化氛围。同时，良好的文化氛围对于鼓励企业持续改进有着至关重要的作用。因此，在导入绩效管理体系的过程中必须不断加强企业文化建设，为绩效管理体系的导入、运行创造良好的大环境和软环境。