医院因其特殊的性质，所要达到的发展目标和质量标准难以用常规的绩效考核方法来测量。国内外在探索医院绩效考核方面已经付诸了较多实践和探索。通过采用文献回顾的方法，对国内外有关医院绩效考核的方法进行综述分析，阐述分析了常用绩效考核方法的内涵、实施注意事项以及相关的应用案例，同时介绍了国际上与绩效考核相关的新方法，并据此提出应用绩效考核方法的相关建议，以期对我国公立医院绩效考核工作的开展有所裨益。

绩效考核作为绩效管理的关键流程，对于医院管理者进行决策、促进医院发展以及调动医务人员积极性具有较大的作用。医院因其特殊的性质，所要达到的目标和质量标准更加复杂，采用常规的定量方法难以全面有效的衡量其绩效。本研究主要通过对现有国内外关于医院绩效考核的文献进行总结和比对，归纳现有常用的医院绩效考核方法内涵、实施过程与条件和应用现状，同时介绍国际上与医疗卫生绩效考核相关的最新方法，以期对我国公立医院绩效考核工作的开展有所裨益。

1 材料和方法

1.1 文献选择标准

1.1.1 研究对象。国内外与绩效考核、医院绩效考核以及医疗卫生系统绩效考核有关的实践经验、理论方法探索以及综述性研究等。

1.1.2 文献类型。研究文献、报告、综述以及其他相关资料。

1.2 文献检索策略

以 “performance evaluation；performance measures；performance appraisal；hospital performance；performance management；hospital management”为自由检索词检索了Medline、PubMed、ELDIS、JSTOR、OVID和ScienceDirect （Elsevier）等外文数据库；以“绩效考核”、“医院绩效”、“绩效管理”为主题词检索了CNKI电子期刊数据库、维普期刊数据库、万方文献数据库等中文文献数据库。同时，依据检索后的文献结果，对绩效考核的常用方法的相关信息进行了收集。

1.3 纳入文献的结果

初检出英文文献242篇，中文文献297篇。通过阅读题目、摘要，查找并阅读全文，最终纳入明确包含医院绩效考核方法相关的73篇英文文献和67篇中文文献。

2 文献分析结果

2.1常用的绩效考核方法

国内外对于医院的绩效考核多源于组织绩效考核的模式，总的来讲绩效考核的形式分为相对考核法、绝对考评法以及描述法三大类。相对考核法是指在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的考核。交替排序法、配对比较法、强制分布法等属于此类方法。绝对考评法是在被考核对象的集合以外确定一个客观标准，将考核对象与这一客观标准相比较，以判断其达到程度的考核方法。目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡等属于此类方法。描述法主要是通过记录员工或团体的实际行为过程来对其进行绩效考核，实绩统计法、360度绩效考核法、关键事件法等属于此类绩效考核的方法[1].

2.2 医院绩效考核体系建立常用的方法

2.2.1目标管理法。确切地说，目标管理法（Management by Objectives，MBO）是绩效管理的一种方法，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标[2].与传统管理方式相比它更加重视人的因素，建立了个人与组织之间的目标锁链，更加注重对成果的评定。目标管理是一个不断循环的过程，一个周期大致分目标的设置、实现目标过程的管理以及测定与考核所取得的成果三个阶段[3].

2.2.2 360度绩效考核法。360度绩效考核法是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来考核个人或特定人群的绩效。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。该考核方法分为受评者知情同意、360度绩效评估队伍组建、360度评估反馈技术培训、实施评估以及统计并报告结果5个步骤[ ].

2.2.3关键绩效指标法。关键绩效指标法（Key Performance Indicator， KPI）是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则，即代表具体（Specific）、可度量（Measurable）、可实现（Attainable）、关联性（Relevant）、有时限（Time bound）五个方面。

关键绩效指标法在国内外医院绩效考核中的应用，主要为建立绩效考核的指标体系和确定绩效管理目标两个方面。如2005年美国维多利亚地区就依据KPI建立了10个方面的公立医院医疗服务可及性指标和财务指标[ ]，澳大利亚卫生部也应用KPI的方法建立了当地医院绩效管理和绩效考核的关键指标[ ]，印度Infosys信息技术有限公司开发了医院绩效管理从概念层面到实操层面的一系列流程，其中采用KPI方法建立了医院绩效管理的目标体系[ ].国内方面，深圳人民医院、上海南汇医院等利用KPI建立了医院整体和人员绩效考核的指标体系[ - ].

当进行KPI系统设计时应遵循SMART原则，设计者在这方面的认识已经形成共识，但是在具体操作过程中往往会出现忽略这一原则并产生一些问题，例如对具体原则理解偏差使指标过分细化，徒增考核工作量；对可度量原则理解偏差使得关键定性指标遗漏，从而造成考核结果不可信；对可实现原则理解偏差使得考核结果区分度不高；对现实性原则回避导致考核偏离组织发展目标；以及对时限原则理解偏差使得考核周期过短，不能体现组织阶段性考核目标等。这些问题应在实际应用过程中予以考虑和重视。

2.2.4平衡计分卡法。平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC）初衷是找出超越传统以财务量度为主的绩效考核模式，使组织的“策略”能够转变为“行动”，进而发展一种全新的组织绩效管理方法。它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长方面的因素。它的实施过程主要包括公司愿景与战略的建立与倡导、绩效指标体系的设计与建立、加强组织内部沟通与教育、确定绩效衡量指标数值以及绩效指标体系的完善与提高5个步骤。

2.3医院绩效考核指标、权重设置和测量的常用办法

在建立医院绩效考核指标体系的过程中除了应用上文所提及的方法外，一般还会应用一些数理统计方法来确定具体的考核指标、指标权重以及对特定指标（组）进行考评。目前国内外应用较多的此类方法主要包括数据包络分析、秩和比法、TOPSIS 法、层次分析法等，在实际应用中可以依据各种方法的适用范围、数据要求以及优缺点来选择科学的绩效考核相关方法。

2.3.1数据包络分析 （Data envelopment analysis，DEA）。由CHARNES和COOPER创建，可广泛使用于业绩考核。在医疗卫生领域，由Nunamaker和Lewin于1983年首次在测量常规护理服务效率的过程中引入该方法。此后，DEA开始在美国乃至全球医疗卫生业绩考核领域广泛应用[ ]，主要用于医院、科室投入产出效率的测量。它是一个对多投入/多产出的多个决策单元的效率考核方法，可以避开计算每项服务的标准成本，把多种投入和多种产出转化为效率比率的分子和分母，清晰地说明投入和产出的组合，比一套经营比率或利润指标更具有综合性并且更值得信赖[ ].

2.3.2秩和比法（Rank-sum ratio，RSR）。此法由我国学者田凤调于1988年提出，是一组较新的非参统计分析方法，非常适合于医药卫生领域，在国内应用较多。其基本思想是在一个n行（n考核对象）m列（m个考核指标）矩阵中，通过秩转换，获得无量纲的统计量RSR，以RSR值对考核对象的优劣进行排序或分档排序。文献资料显示，应用秩和比法衡量医院临床科室综合业绩和历史动态业绩，可以多个侧面分层次地了解临床科室工作情况，有助于客观全面地考核临床手术科室的工作绩效、考核临床科主任履行岗位职责的情况，能够为医院科学管理提供依据[ ].

2.3.3 TOPSIS 法。又叫逼近理想解法，可以同时应用于医院之间的绩效比较和医院内部科室间的绩效比较[ ].它是系统工程有限方案多目标决策分析中常用的决策方法，多应用于多指标的综合考核。它通过对归一化后的原始数据规范化矩阵，找出有限方案中的最佳方案和最劣方案，然后通过考核对象与最优方案和最劣方案之间的距离，求出考核对象与最优方案的相对接近程度，并以此作为考核优劣的依据。

2.3.4主成分综合评分法。主要用于确定绩效考核指标的权重。它依据自身信息计算出主成分在其运算过程中自然产生各个主成分的贡献率，由此引进权数，避免了由于人为确定权重而带来的主观性，比较客观可信。单层次考核结果可以给医院分析自身的运作情况提供参考依据，通过找出其不足之处，调整和改进工作质量。综合考核结果不仅给出了医院的整体发展情况，从宏观上了解医院的发展，同时也有助于医院总结经验，扬长避短。

3 国际医疗卫生绩效考核相关的新方法

绩效考核的主要目的是提高组织管理的效率，降低组织运行成本，改善医疗服务结果以及科学合理的配置人员薪酬。基于此，国际上对基于医疗卫生绩效考核的支付、以病人为中心“价值”的绩效测量、标化医疗服务提供和质量绩效指标等方面进行了较新的探索。

3.1按资源相对价值比率（RBRVS）的绩效支付方法

RBRVS方法是基于医疗服务中资源使用量的一套医师工资的支付方式。依据该理论，认为医师提供卫生服务的成本可以分为医师工作量、开业成本以及接受专业培训教育成本3个方面，而医师所获得的收入应由其提供医疗服务所用的这3项资源价值成本来决定。RBRVS根据服务提供所用的相对成本将服务进行分级，并比较不同服务之间的成本差别，确定医务人员绩效工资的支付水平。1992年，Medicare改革了医师工资的支付方式，由原来的按费用支付转变成目前按资源相对价值比率支付的支付方式[ ].该方法在国内的应用主要为医院对医务人员的工作绩效进行考核，并据此核定医务人员的绩效奖金。实践经验表明该法的引入提高了医院绩效考核的科学性，避免了按工作量考核的逐利行为，有助于医院开展绩效管理和全成本管理[ ].需要指出的是，应用RBRVS方法的组织必须收集大量医务人员依据自身经验提供的相关数据，结合临床专家经验划分提供医疗服务的医疗行为，科学估计服务前和服务后所需的时间成本，核定成本的相对价值单元，以保证绩效考核中成本核定的合理性。

3.2 按绩效支付理论（P4P）

按绩效支付（Pay for performance，P4P）其本质是实行一个可定义、可衡量、可奖励质量提升的按绩效支付的机制。在医疗卫生领域，它是一种切实可行的，从医疗机构、付费方和雇主的角度来共同改善医疗服务的绩效支付方法。目前美国、英国、瑞典、西班牙等国家的医疗保险机构、私人部门、第三方考核机构等医疗卫生机构均结合此理论领域开展了将绩效与医疗服务质量提升和结果改善相挂钩的实践工作。美国医疗保险与医疗补助服务中心（CMS）依据该理论制定了对医院服务进行以价值为基础进行采购的支付方式，CMS等采购方结合美国现有的质量评估指标和费用指标，共同分析出各个医疗机构（或保险机构）的质量与成本数据，设定指标标杆，对各医疗机构进行考核，最终选择最佳表现的医疗机构来采购服务。英国依据该理论制定了全科医生合同，采用104项医疗服务质量和成本有关的指标，对医生服务绩效进行评估，确定医生的收入。目前，我国尚未有明确提出应用此方法的案例，在探索此法在国内应用或借鉴该法理论时应重点借鉴该方法在质量指标、权重的设置经验，推进我国医疗质量和成本与绩效考核结果同时挂钩的支付机制。

3.3以病人为中心的“价值”的绩效测量

以病人为中心的“价值”理论从患者健康的角度来定义医疗服务的价值。该理论提出以病人为中心的“价值”包括三个层面：

第一个层面是患者所达到的健康结果。该结果包含两个层次的含义，一是患者的存活，相关指标例如癌症的1年期存活（率）、5年期存活（率）；二是患者免于疾病达到了健康状态，各方面身体机能恢复。

3.4按疾病诊断相关组分类（DRGs）

按疾病诊断相关组分类（DRGs）目前广泛应用于医保支付和医疗成本控制领域，实际上其最早是用于质量管理，随后，美国马里兰州将DRGs方法应用于医院数据报告和绩效考核。国内外实践显示DRGs可用于绩效考核的原因有以下3个方面：一是DRGs方法是一个标准化的疾病诊断相关组分类，后来发展的MS—DRGs方法又能够按病情的严重程度进行分组和分级；二是DRGs常用于医保支付的方法，因此在医院绩效考核时，应用DRGs能有效地比较不同医院的单病种费用；三是还可以利用DRGs对医疗质量结果数据进行考核和比较，比如对死亡率、重返率、并发症发生率等数据进行比较。因此应用此方法能够便于标化绩效考核的指标，对不同医院之间的结果数据进行比较，使考核结果更加公正、客观。

4 总结与建议

4.1综合对比分析，应用科学适宜的绩效考核方法

对比分析方法的优缺点，采用切合实际的绩效考核方法，是保证绩效考核过程科学、结果可靠的重要前提和基础。我们通过国内外绩效考核方法的理论探索和实践应用，总结出医院绩效考核体系建立常用方法的优缺点见表1.

4.2借鉴国际经验，探索新的绩效考核方法

RBRVS、P4P、以病人为中心“价值”考核理论以及DRGs等绩效考核相关方法目前在国际上应用较为成功，但在国内应用较少或应用尚未成功。依据这些方法在国际的应用实践，结合绩效考核提高组织管理的效率，降低组织运行成本，改善运行结果以及科学合理的配置人员薪酬。我国卫生行政管理部门、医院等实施绩效考核的部门应尝试探索这些方法在医院绩效管理与考核、医疗质量管理、医务人员绩效薪酬方面的应用。例如可引入RBRVS的理论建立医师绩效工资的支付机制；卫生行政管理部门应用按以病人为中心的“价值”理论来制定对医疗机构的绩效考核体系，建立以患者健康为导向的绩效考核模式；应用P4P、DRGs的方法建立有利于医疗机构、医务人员提高服务质量的绩效考核体系等。同时，需要指出的是国外许多方法的应用是基于成熟完善的信息系统和管理体制的，并且国外医院的管理模式、法人治理结构以及人员的薪酬管理体制与国内大相径庭。因此，引入国外或者其他领域的方法时必须因地制宜，综合考虑新方法的应用条件和应用基础。同时，RBRVS、DRGs等方法的开展需要投入足够的人力、物力来保证绩效考核的科学性和可持续性，引入这些方法时应客观评估考核组织部门的条件，避免由于人员、经费不足致使绩效考核终止或简化的