1.没有区分部门和部门负责人的考核

设计绩效考核体系首先要确定绩效被考核者。绩效被考核者可以是团队，也可以是个人。对一个公司整体考核、一个部门考核等都是团队考核，在制造企业，对生产厂、车间、班组的考核也是团队考核。个人考核是对岗位任职者一个人的考核，如对总经理的考核、某个部门部长的考核、部门主管、员级岗位的考核等都是对个人的考核。

很多企业构建绩效管理体系时，没有明确部门考核和部门负责人考核的区别，将二者等同对待，这是不科学的。部门绩效是站在部门整体角度，考虑部门负责人以及部门所有员工共同的价值贡献；而部门负责人绩效是作为个人，在领导团队过程中组织、协调所有员工的工作成效。当然，从理论角度讲，部门绩效和部门负责人绩效相关性非常大，但并不是说二者完全一致。从概念上区分部门和部门负责人的绩效考核，有以下几个好处：

第一、明确区分部门绩效和部门负责人绩效，不会因为部门负责人的不称职而否定整个部门的工作成绩，尤其是部门员工人数很多，部门设置副职的情况下，明确区分部门绩效和部门负责人的绩效尤其必要。

第二、明确区分部门和部门负责人绩效，为绩效考核结果的应用提供了方便，可以将部门绩效与部门所有员工绩效工资挂钩，而将部门内部员工与部门负责人绩效挂钩在理论上是行不通的。这样处理的结果是将部门内部员工作为一个整体，大家休戚与共，因此员工合作精神和团队精神得到了提倡和发扬。

第三、对部门的考核和对部门负责人的考核内容是有差别的，对部门负责人的考核一般包括能力素质考核内容，而对部门考核能力素质内容并不适用，一般需要加入满意度测评内容。

2. 绩效考评人选择不当

对于建立绩效考核体系来说，考评人的确定是很最重要的一个步骤。如果考评人选择不当，绩效考核自然不会取得好效果。某啤酒集团绩效管理实践案例就说明了这个问题。为了加强绩效考核工作，该公司专门成立了绩效考核办公室，这个办公室归公司董事长直接领导，主要职责是负责对公司8个部门总监以及13个子公司总经理进行业绩评价，各位总监以及子公司总经理的月度绩效考核内容以及评价标准由绩效考核办公室负责提出，月末各位总监及子公司总经理评价分数由绩效考核办公室主任负责评定。公司董事长知道这个办公室主任不好当，因为这个岗位要对公司各位领导进行业绩评价，这就要求其对各个部门以及子公司的业务非常熟悉。考核办黄主任在这项工作中投入了极大精力，每位总监以及子公司总经理的考核指标均多达50多项，在每个考核初期，都要一一和各位领导“商讨”考核指标，每个月末又要和各位领导“商量”考核结果。即使这样，董事长对黄主任的工作还是不满意：“公司各个部门以及子公司的业绩都很完美了吗？怎么从来没有低于95分的评价结果？什么时候有低于95分的评价结果，我认为就是个突破！”这是典型的绩效考评人选择不当的案例。“商量”着定考核指标，“商量”着进行考核评价，这样的绩效管理是不会有预期效果的。

另外一个例子，笔者了解过某地市级烟草公司在推进绩效管理实践中遇到的困惑，公司对市局科长实行360度考核，由市局分管领导、县区局、其他科室主任、本部门员工分别对科长进行业绩评定，而对各县区局，由市局各科室抽调人员组成考评小组，由考评小组最终对各县区局进行评价。随着绩效管理的推进，局领导发现，每次组建县区局绩效考评小组时，基本都是一般科员参加，在对各县区局打分评价时，一般都是讨价还价的过程，有些考评者不根据被考核者的业绩来进行考评打分，而是根据私人关系来进行打分，更有甚者将考评打分的过程当作打击报复的机会。