二）第二步，对话绩效辅导

绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导员工提高业绩操作能力，实现绩效周期之初所制定的目标。

绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。

绩效辅导过程中，经理需要做哪些工作？

1、了解员工工作的进展情况；

2、了解员工所遇到的障碍；

3、帮助员工清除工作的障碍；

4、提供员工所需要的培训；

5、提供必要的领导支持和智慧帮助；

6、将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；

做绩效辅导时，经理可以：

1、每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

2、定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

3、督促每位员工定期进行简短的书面报告；

4、 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天、午餐时间的交谈等）；

5、当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作或工作完成的不够好的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工及时改正和调整。

帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。

三）第三步，对话绩效评价

在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一定的时间对员工进行绩效评价，以总结前一段时间员工的绩效表现。

绩效评价会议的意义和作用：

1、给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；

2、用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息；

3、是一个研究如何才能提高绩效的机会；

4、是一个认可优点和成功的场合；

5、是下一周期的绩效计划工作的基础；

6、提供有关员工如何才能持续发展的信息；

业绩评价应把握以下几个原则：

1、一致性

在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性；

2、客观性

考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性偏见等带来的人为误差；

3、充分性

考核是基于员工的整体表现而做；

4、公平性

考核要确保标准的公平性；

5、公开性

员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；

业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准来考核。

在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。

绩效管理体系当中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因为经理已经与员工做好全面细致的沟通，两者已就目标和结果达成了一致。

做到了这一步，经理就可以名正言顺地与员工谈论考核，可以放心地与员工沟通最终的考核结果，这里，绩效反馈已不再是一件痛苦的事情，反而成为一件快乐的事情，因为它使经理和员工在工作当中体验到了成功与进步，绩效管理使经理和员工都获得了实现自我的机会和体验。

在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理太过费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样在绩效目标、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非经理，经理只须从第三者的角度保证其公平与公正即可。

所以经理在业绩评价中可以扮演公证员的角色，站在第三者的角度评价员工的表现。

业绩评价的完成不代表绩效管理过程的结束，之后经理还应将绩效评价的结果反馈给员工，与员工一起分析过去一个绩效周期内员工存在的问题，帮助员工制定改善计划，使员工绩效中存在的不足被员工认识和改进，这个过程也很重要，不可省略。

四）对话之外：对话过程的控制

最后，还有一个问题需要特别注意，就是经理如何控制绩效管理的过程，以保证评价的公平与公正？

最好的办法就是做绩效记录，形成绩效文档，也就是前面所讲“+1”的部分。

绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”（No surprise），即在年终考核时，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，至少不应该出现大的分歧，一切都应是顺理成章的。

正如前面所述，争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所以员工才敢于理直气壮地和你争论，你据理力争。

为了避免这种情况的出现，使绩效管理变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。

通过持续不断的观察和记录，经理就可以掌握员工的全部绩效资料，有效掌握员工实现绩效目标的过程，做到手中有据，心中有数，考核也因此变得更加公平和公正，沟通与反馈将不再是一个难题。

绩效管理没有完美的体系，却有成功的方法，“3+1”的对话模式无疑将推动我们的绩效管理实践向深入开展。