看到这个书名，你恐怕会问，“超越绩效？为什么？”公司特别是上市公司、大公司，没有哪个不期望获得上佳的财务报表。（真实的）报表数据最能反映公司绩效，以及企业家、高管、各级员工的工作绩效。没有绩效，没有利润，企业就活不下去。提出“超越绩效”，并不是否认绩效的重要性，而是发出一种提醒，企业治理不能止于对绩效的追求。

《超越绩效》一书的两位作者斯科特·凯勒，和科林·普拉思均为全球最知名的管理咨询公司麦肯锡的咨询专家。在他们看来，过于优秀的财务业绩会有反效果，首先会让人滋生自满情绪，从而掩盖已经突出表现的问题，丧失及时调整纠偏的最佳时机，比如2008年金融海啸爆发前，美国大多数投行和商业银行的财务状况都是破纪录的好，以至于让这些金融机构及美国监管部门都忽略了次贷等即将引燃的问题。

另一种更为危险的情况是，一些公司看上去亮丽光鲜的财务报表所反映的绩效，实际上来源于“饮鸩止渴”式的经营实践。斯科特。凯勒和科林。普拉思2006年参加了麦肯锡对全球汽车业霸主丰田的调研，评审指出，丰田会在未来五年内面对很多业绩上的挑战。这个判断在当时遭到了丰田公司内外的驳斥，麦肯锡内部也有许多人持不同看法。几年过去了，丰田公司多款车型因安全问题被召回，公司总裁也被叫到美国国会去认错，品牌美誉度损失惨重，这反过来印证了斯科特·凯勒和科林·普拉思等人此前的判断。

他们当初作出上述评审意见的依据是，首先，丰田公司非常注重业绩和执行，由此带给了关键职位的人才很大压力，并考验着其后续培养相关人才的能力，一旦业绩压力逼垮（走）现有人才，后续人才补充又跟不上，业绩压力就会诱发公司流程各环节的道德风险行为；其次，丰田公司2005年制定了要超过通用公司、成为世界最大汽车制造商的愿景，为此不可避免更多的依赖日本以外的新供应商，丰田公司的工程师无法按照原先的标准培训这些新供应商。

简而言之，单单关注财务报表、短期绩效，会削弱企业健康，让许许多多技术创新、商业模式领先、市场嗅觉灵敏的好公司只能是昙花一现而不能实现基业长青。你还记得乔布斯创办苹果公司之前在哪家公司工作吗？曾经的电子游戏机巨头“雅达利”，汤姆。彼得斯领衔创作的《追求卓越》一书也曾向这家公司致敬。但这家公司就因为过分注重业绩，而忽略了公司组织健康恶化的征兆，比如团队合作下降，研发投入减少等，进而在达到业绩巅峰的数年后就陷入大规模裁员的困境，很快被大众遗忘。

斯科特·凯勒和科林·普拉思在《超越绩效》一书中指出，大公司如果要保持优势，创业企业如果要从一家短时间内的“积极成长型公司”、“不错的公司”的层次提升并实现持续发展，都必须兼顾对业绩和组织健康的关注。这本书的主要内容就是，向企业家和管理人员读者提出一个能够将提升业绩和改善组织健康整合起来的结构化、系统性的操作方案。

《超越绩效》书中提出的分析及建议方案，均基于麦肯锡实践团队和研究专家借助《麦肯锡季刊》开展的多轮调研，有500多家企业的60万名员工、超过6800名公司高管分别参加了不同主题调查，对30名首席执行官和其他高管进行了深度采访，还调阅了麦肯锡服务过的100多家客户企业的数据。

斯科特·凯勒和科林·普拉思所界定的组织健康九个要素包括：发展方向、领导力、文化和氛围、责任、协调与管控、能力、动力、外部导向、创新和学习，以此形成了系统的定量基准。在此基础上，他们概括出在兼顾提升业绩、改善组织健康两项任务时，均需经历的五个阶段（统一目标、认识差距、明确路径、采取行动、持续前进）。

业绩与组织健康的目标整合，是打造卓越企业的根本前提。书中通过大量企业样本的数据分析概括提出，企业可以根据所处行业、自身规模等的不同，归于“领导驱动”、“执行能力”、“市场导向”、“知识核心”四种原型中的一种，同时运用直觉和具体事实去规划、细化涉及组织健康和绩效的具体的中期目标，这一过程中要广泛调动管理人员的积极性，使目标愿景获得了普遍认可。

接下来，要评估企业（及其领导层、中级管理层、一线员工）是否具有能力去实现绩效愿景、心态上多大程度上支持组织实现健康愿景。在这一环节，必须切忌公司领导层基于实现愿景、目标的急迫性，而对“是否可实现”审视评估的忽略。

“明确路径”毫无疑问是最具挑战性的环节。业绩愿景、目标的细分及路径不难确定，但要将“组织健康”这一维度纳入进去，很可能会面临无法操作的难题。《超越绩效》一书为此专门提出了一个“影响力模型”，即领导者可以用来转换员工执行理念的四种不同的杠杆手段：第一，“令人信服的故事”，借助故事传达意义，包括让员工看到为之工作的目标所在，日常工作中的变化将让企业获得怎样的收益，变革后将为员工个人、工作团队等带来的效益（更高效率、更可观绩效、更重要更好的工作机会、更少的重复工作、带给顾客更加的体验及更低的价格、社会效益等）。讲故事，需要融合到公司的日常事务之中，尽可能避免虚无式的空谈。第二，“加强机制”，即在推动员工转变理念和行为的过程中对其提供极致支持，比如将业绩、组织健康指数同其奖惩联系起来，又如利用非物质奖励手段，还不妨尝试对结构、流程和系统的调整。第三，“变革所需要的技能”。要让员工如其领导者期待的那样思考和行动，就需要必要的技能基础。大量的成功企业案例说明，“实战加论坛”的方法可以提高技能培训的效果，要并重技术性和人际性技能的培训，必要时可从组织外面引进人才。第四，“角色示范”。从单向追求绩效，转向对绩效和组织健康的并重，需要企业领导者首先垂范，通过一些可以发挥很强象征性意义的行动，推动新理念在组织内广泛传播。

第四步，“采取行动”将持续很长时间，也将由此检验前三步“统一目标”、“认识差距”、“明确路径”成效。如果企业在此阶段遇到困难或问题反复，则可以采取《超越绩效》书中提出的建议，通过双实验来检验举措、通过适合的模式来扩展、设立正式的领导责任制等方式来制造出责任感，积极定期评估，直到达成目标。再然后的第五步“持续前进”，就需要通过持续改进确保绩效与组织健康并重的体系固化，并能以自我突破和不断学习为理念来带领组织。