绩效管理是组织人力资源管理的重要内容。科学的绩效管理能将组织战略体系落实到每个人身上，能够通过发挥组织中每个人的作用来实现目标。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。因此，绩效管理是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略目标。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理水平，提高管理能力。

一、民营企业绩效管理中的误区

（一）把绩效管理等同于绩效评估。绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所期望的贡献和产出，并推动与提升团队和个人表现出有利于实现目标的行为。成功的绩效管理不仅取决于评估本身，而且在很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。很多民营企业关心的焦点在评估上，往往忽略了绩效管理的过程。由于对绩效管理的片面认识，使得很多民营企业的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。

（二）绩效管理是人力资源部门的工作。在很多民营企业，绩效管理简单地被视为人力资源管理的一个工具，没有把它看作整个管理过程中的一个有效工具，实施过程也是由人事部门来独立完成的。由于缺乏高层领导者的支持和推动，一方面绩效管理很难实施，另一方面由于缺乏与企业战略的联系而使考虑问题的层面过于肤浅，实施的效果往往不尽如人意。

（三）绩效管理是一项额外的工作。很多民营企业的绩效管理工作只有在被要求做的时候才会去做，当有其他事情的时候，就会将绩效管理工作搁置。而且考核周期设计不合理，很多民营企业绩效考核采取月考、季考、年中考和年考相结合的办法，由于考核密度过大，不仅增加了成本支出，而且经常与员工本身工作发生冲突，员工对此产生了很大的抵触情绪，使考核效果大打折扣。

（四）考核标准模糊。很多民营企业在绩效考核上，没有形成完整的量化标准，大多考核还停留在抽象模糊的定性指标上，极少涉及具体明确的定量指标。这便容易形成考核者根据个人好恶为被考核者打分，失去了考核的公正性，考核效果不明显，甚至使考核产生适得其反的效果，极大地挫伤员工的积极性，影响企业的长远发展。

（五）绩效管理主要作用在发奖金、调工资上。很多民营企业进行绩效管理最主要的出发点是如何根据评估结果进行利益分配。这种认识是远远不够的，绩效管理有更为重要的意义。从大处讲，能够让所有人都朝着组织的战略目标努力；从小处讲，绩效管理让每个员工知道自己成长的方向在哪里。

二、民营企业改进绩效管理的对策

（一）制定明确的绩效计划

绩效计划作为整个绩效管理过程的起点，是绩效管理循环中十分重要的环节。从静态角度看，绩效计划是一个关于工作目标和标准的契约；从动态角度看，绩效计划就是管理者和员工一起讨论以确定员工在评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。在绩效计划阶段，管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为了实现企业的经营计划与管理目标，员工在评价期内的目标。从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。通过制定这样一份计划书，员工可以了解本周期内的工作安排和目标，并了解将会遇到的障碍和可能的解决办法。一般来说绩效计划是做一年期的，但在绩效期间也可以修订。绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括双方为达到计划中的绩效结果应做出什么样的努力、应采取什么样的方式、应进行什么样的技能开发等等。

民营企业制定绩效计划过程中要加强管理者与员工的沟通。建立绩效计划的过程是一个双向沟通的过程，这个过程中管理者和员工双方都负有责任，它强调通过互动的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。在这个双向沟通的过程中，管理者主要向员工解释和说明的是：企业的整体目标是什么；为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标绩效管理的发展及应用研究是什么；为了达到这样的目标，对员工的期望是什么；对员工的工作应该制定什么样的标准和期限？员工应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处；自己对工作的计划和打算；在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。让员工参与绩效计划的制定，实际上就是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做出了公开的承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，履行自己认可的绩效计划。

（二）注重绩效管理过程中考评信息的收集

在绩效管理过程中要注意收集相关的考评信息，这些信息主要有：（1）平时的工作观察；（2）平时的工作记录；（3）第三者（同事、下属、客户）的反馈；（4）被考评者的书面报告；（5）有关被考评者的关键事件记录；（6）被考评者主管的评估。

（三）确立合理的绩效指标体系

民营企业绩效指标体系的确立应体现以下几方面原则：（1）公共、部门和个人三指标共存的原则。绩效考核是企业根据企业的年度计划对部门提出的年度部门业务目标和部门对个人提出的年度工作目标，是对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。因此，在考核时应结合公共、部门和个人三方面的绩效成绩，并分配以不同的权重进行考核。（2）指标设置力求全面原则。这种全面主要包括以下几方面：根据不同的业务设置不同的考核指标；尽可能地定量；指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工明白；设置指标时一定要与员工进行有效地沟通。（3）考核时间跨度力求合理原则。跨度太长，容易产生职位懈怠，跨度太短，容易影响正常的工作。一般应以季度考核和年度考核为宜。

（四）加强绩效管理中的沟通

民营企业的惯常绩效管理中，通常只重视结果，而忽略了过程，所有考核工作都由管理者来做，导致考核结果与实际脱节，这主要是因为绩效考核过程中缺乏沟通造成的。绩效考核的沟通包括以下几方面：

（1）实施前的沟通。理念的制定和评估指标的设计，需要高层管理人员的参与、决策，而后在高层管理人员的主持下层层落实执行。推动绩效管理体系的过程中，高层管理者应该身体力行，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。

（2）绩效计划制定过程中的沟通。绩效计划是双向沟通的过程。绩效计划的沟通是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分地交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。通过沟通使员工了解绩效管理的目的，了解绩效管理对自己对企业有什么样的好处，营造一种合作的氛围。

（3）绩效管理实施过程中的沟通。绩效管理实施过程中更需要持续的沟通。通过沟通共同制定绩效计划，达成绩效合约。员工能否完全按照计划开展工作，工作中出现偏差能否得到及时地纠正，都需要管理人员与员工的持续沟通。

（4）绩效评估后的反馈沟通。反馈沟通是一个总结良好经验及寻找差距的过程。只有重视反馈沟通，才能让员工真正改进工作中的缺点与不足。

（五）重视绩效考核结果的应用

绩效考核是整个绩效管理系统的中心和核心环节，有效的绩效考核能促进人力资源管理不同组成部分的一体化，并使它们与企业目标紧密结合。绩效考核作为一种衡量、评价员工工作表现的正式系统，可起到检查及控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工自身、企业和社会都受益。

（1）为员工的薪酬管理提供依据。工作绩效考核结果最直接的应用，就是为企业制定员工的薪酬方案提供客观依据，根据员工的实际业绩决定其薪酬水平的高低。

（2）为人员调配、职务升降提供依据。员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。一个企业，员工职务和岗位的变动必须有科学的、符合企业发展的充分依据才能调动员工的工作热情，为企业各项工作的顺利开展和完成打下坚实基础。通过绩效考核可以判定员工是否符合某职务和某岗位对其素质和能力的要求，或者发现员工的素质和能力正在发生变化，根据这些要求和变化，企业的管理者可以及时给予适当调整，以保证整个企业的正常运行。

（3）为员工培训提供依据。员工培训必须立足于员工目前的工作状况，根据企业发展和员工本身发展的需要而定，才能收到事半功倍的效果。因此，哪些员工需要全面培训，哪些员工需要在哪些方面进行部分培训等信息，必须要通过对员工个人的绩效考核来获得。通过绩效考核了解到员工的优势和劣势，从而制订出有针对性的培训计划。培训的效果如何也要通过绩效考核判定。一般来说，员工在工作上是否有好的绩效，可以从能力、动机及其它因素中加以探讨。因此，企业在发现员工绩效不佳的时候，应该去发觉其背后的问题所在，若是员工的能力不足，则应该给予充分且适当的培训，以增进员工在工作中的知识与技能。

（4）有助于员工更好地进行自我管理。绩效考核强化了工作要求，使员工责任心增强，明确自己怎样做才能更符合期望。通过考核发掘员工的潜能，可以让员工明白自己可以干什么。通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。