我叫吴玉，是一名HR咨询顾问。最近接手了一个绩效管理咨询项目，感触良多，借用电影《让子弹飞》的句式，自定文题为“让绩效考核不再飞”，意思是协助企业让绩效考核落地实施。下文是我在项目过程中的部分日记。先交代一句，文中A公司是一家国有大型医药流通企业，省内老大。

初战顺利

3月5日 星期一 晴

上午轰轰烈烈地召开了项目启动会：专家介绍、领导动员、中层表态、合影留念……会后， A公司总经理李总特意单独向我们强调，“这些年只要是我提出来的东西，大家就会去落实，没有提出来的他们绝对不会主动去想，可是我哪有那么多精力？没有考核，大家做事情就被动。过去也尝试过考核，但总是半途而废。所以这次一定要科学量化，最关键的是一定要能在A公司落地！”

听了李总的这番话，我提醒自己，这次项目的重点和难点是方案落地和实施。看来接下来要辛苦了，还是先好好做调研吧。

3月12日 星期一 晴经过一周的访谈、调研，上午我们与李总沟通了绩效考核设计思路。

“结合李总的要求，我们认为对A公司的业务部门可以采用KPI的方法，对职能部门可以采取基于工作计划的考核方法，……”我细致地向李总介绍着考核思路。

李总叹了口气，说道：“哎，方案是很好，但我们的人不会啊，你看看我们公司的那些中层，一天到晚都不知道要做什么，怎么会写工作计划呢？”

“对，其实方案设计只是此次项目的第一步，更为重要的是方案实施和辅导，我们会组织工作计划编写培训与辅导、KPI沟通和完善、考核制度宣贯等，其中人力资源部和营销管理部都要全程参与，完全熟悉并理解方案，这样我们走后才能执行下去。”我向李总强调了接下来的实施工作。

李总点点头：“对对对，这就是我想要的。这两个部门以后就是我们公司专门负责考核的，必须得会，尤其是两个部长，下次就让他们给我讲清楚到底是如何进行考核的。”李总喝了口水，继续说道，“这样，下次制度汇报和培训就让人力资源部张部长讲，我们来提问、来检验，给他点压力，趁你们在时，让他完全弄明白。”

晚上，躺在床上，还在想着李总的话，结合以往项目经验，客户越早参与越好，能够保证方案更好地执行，看来首先要好好培训两位部长，然后让他们全程参与到考核实施中。

意料之中

3月13日 星期二 晴早上拉开窗帘，暖暖的阳光射进屋内，舒服极了，真希望考核实施工作能够像这天气一样晴空万里。

上午，组织职能部门工作计划编写培训。会上，我强调，“每个部门的工作计划需根据本部门职责、并结合公司的重点工作。”

这时，法律事务部曾部长一脸惆怅道，“我们的工作就是法律诉讼处理，现在都还不知道公司今年有哪些诉讼案件，我怎么写计划啊……”

“是啊是啊，我们的工作根本计划不了，天天在变，完全受领导时间的影响，你说领导不审核签字，我们怎么开展下步工作，所以计划写了也是白写。”还没等曾部长说完，战略规划部的田部长大吐苦水。

由于他们所发愁所担心的我们早已提前想到了，于是听完他们的诉苦后，我胸有成竹地说道，“刚刚两位部长说的特别贴切、特别真实，确实是做了深入、细致的思考。虽然有些工作是不可控、不可预测的，但计划还是必须要做，因为它能促使我们提前安排好时间资源和人力资源，这样，当发生突发事件时，我们才能够及时应对。在编制计划过程中，可以从公司年度发展计划、领导年度讲话、部门重点职责等角度主动思考。比如A公司今年的目标是销售收入翻番，为了实现这个目标，不同部门可以从各自职责角度考虑，明确重点工作。如：人力资源部是否需要加强招聘和培训工作，财务管理部是否需要增加客户对账工作，资金管理部是否需要加大融资工作……此外，工作计划并不是一成不变的，也并不是一次性要写的全面完整，计划是允许调整的，但这种调整并不是随意的，只能在特定时间内调整。”

3月19日 星期一 阴

早上，各部门工作计划都陆续交上来了。我认真地看着，果然不出所料，大多数部门只是将日常的工作职责及其操作步骤罗列出来，没有体现重点工作，而且缺少具体要完成的工作事项、完成时间及完成标准。于是又依次和每个部门进行沟通。

“我们都知道，这计划写了就是要考核我们的，所以只能把确定能完成的工作写上去，不确定的工作肯定不能写啊。”

“有些工作完成时间真的不好写啊，不完全受我们控制，所以只能把完成时间写的比较宽松。”

“我们的重点工作都是领导提的，领导说什么我们就做什么，领导没说的工作，即使我们写了也是白写。”

沟通了整整一天，晚上，我有些累了，走在路上，不禁思索着，部门对工作计划都有不同的看法，有些是抵触工作计划、有些是没掌握计划的编写方法，看来得分开辅导。对于那些抵触计划的，需要逐个沟通，让他们明白计划的意义；对于那些没掌握方法的，要再集中培训一次，并增加一些实际案例，使他们实实在在看到计划应编写的状态。

3月20日 星期二 多云

人力资源部张部长向公司所有中层培训绩效考核制度，应张部长之邀，我们也参与助阵。张部长结合制度内容，做了几页PPT，清晰地讲解制度的重点，并且对于中层的大多数提问也是应答自如，只有少部分问题是我们回答的。这大大出乎我们的意料，看来这种方法效果非常好。

会后，我毫不掩饰地称赞了张部长，“您讲地非常好，内容全面、逻辑清晰。”

“哪有哪有，制度中还是有些问题理解的不太透彻，都是你们帮着回答。我当初就担心有些问题事先没想到，所以才让你们助阵，一方面给我打打气，另一方面也能多跟你们学习学习。另外，我还要把会上的问题和答案都记下来，这样以后就能应对了。”张部长谦虚地说道。

“您还真是个细心人啊，会上提的问题确实具有典型性，涵盖了制度的关键点。不过制度培训和宣贯还有好几场，这些问题您就要重复解答若干次，我建议倒不如把这些问题整理整理，形成《绩效考核问答手册》，提前发下去，这样绩效考核能够更好地落地和执行。”

“恩，很好的方法，我这就去整理。”

层出不穷

3月21日 星期三 晴

跟王部长介绍完设计的KPI指标后，我说：“王部长，您做了这么多年的业务部门考核，从实际情况考虑，您看看我们设计的这些指标可能性如何？”

王部长笑了笑，“没什么大问题，感觉很全面，你们是专业做这个的，又有丰富的经验，做的肯定比我们好，只是有一个小建议，品种考核时是否需要和销售额结合起来，要不然业务员会钻空子的？”

我认真地想了想，确实如此。

3月23日 星期五 多云

下午，与业务副总马总沟通KPI指标，他首先肯定了我们设计的指标，然后指出这些指标仅仅只是对总额进行考核，没有针对单客户进行分项考核，所以导致业务员为了完成考核目标抓大放小，很多好的小客户都流失走了。

“确实，针对大小客户，我们应该分开考核，各有各的奖励措施，要不然在利益面前，业务员只能牺牲小客户了。”王部长附和着。

3月26日 星期一 雨

不知道是不是因为清明快到了，天气越来越差，这两天一直飘着雨，凉飕飕的，我的心情也跟天气一样有些阴凉。

上午，召开业务中层KPI指标沟通会，中层听完后，大呼“好”，“原来考毛利，我们完全控制不了；考销售回款，会限制我们当月销售。现在好了，和回款周期结合起来就比较合理。但每个客户的回款周期都不一样，而且会发生变化，操作起来可能有些麻烦。”

“是的，计划回款看起来很好”，王部长说道，“但操作起来问题比较多，需要逐个客户进行确认……”

王部长的话还没说完，我就陷入了沉思——每次和王部长沟通KPI指标，他都会有新的建议，这些建议总是一个接一个的提出，层出不穷，为什么不将所有的问题一次性说完呢？我突然意识到，仅让他参与还不够，不能最大限度激发他的潜力，应让他逐步从“参与者”转变为“组织者”，让他担负起KPI指标的沟通和完善工作。看来需要和王部长好好谈谈了。

打分风波

4月9日 星期一 阴

咚咚咚……

“请进，哦，小夏啊，有什么事么？”（原来是人力资源部负责绩效考核的夏红）

“您好，吴经理，冒昧地打扰您了，请问您现在方便么？”

“方便方便，您说，遇到什么问题了？”我赶紧放下手上的工作，关切地询问着小夏。

“吴经理，其实我也不知道该不该说，因为我也没有十足的把握，而且可能我说了也没多大作用，但总担心我们实际操作的和你们当初设计的有出入，所以……”

“没事，说吧，相信你也是为了项目更好地执行下去。”我劝说着。

“是这样的，咱们职能部门不是按计划考核么，您也帮我们修改了好几稿，清明节前不是还让公司领导给主管的部门打分么，评价结果相信你们也看到了，都比较高，而且没怎么区分出来。原本财务副总陈总将考核成绩区分开了，但后来听到其他副总都打分很高，他又将考核成绩进行了修改，造成现在都是九十五分以上。”

“哦，这样啊，确实挺高的。”

“另外，关于部门内部员工考核，最近我听说有些部门都是轮流坐庄，甚至还有个别部门采用抽签的方式，这样下去，考核不就失去意义了。”

小夏的一番话正是我所担心的，当初设置考核打分时，我就害怕私下打分拉不开差距，现在果真发生了。

下午，项目组内部讨论。结合A公司打分现状及以往项目经验，针对部门考核决定采用述职形式，让评价环节公开化，加强评价者的公平公正意识。

4月10日 星期二 晴

上午，组织职能部门中层对一季度部门工作完成情况进行述职，并介绍二季度工作，最后由主管领导对所有部门进行评价、排序。过程中，各位部长压力很大、比较紧张，甚至说话都在发抖；此外，领导也提出了很多要求。

“一个季度三个月就这么一件事情，还没完成，你还想不想干啊？”

“运输系统怎么还没上线，都两年了，要抓紧，不要什么事情都拖着。”

“你们的重点工作还要增加一项——开票员专业知识培训，不熟悉药品咋能迅速出票呢，人家客户都快急死了，你还在那里慢慢找，这肯定是不行的。”

……

通过这种面对面地沟通，一方面能营造压力，促使部长主动工作；另一方面，能当面澄清工作内容，便于部长理解领导的要求和期望。

突然间我想到，对于员工考核“轮流坐庄”的现象，可以尝试在部门内采用述职形式，员工自己总结工作完成情况，使评价工作公开化。

中午，在食堂吃饭。

“吴经理，我们食堂的饭怎么样啊，跟宾馆的比呢？”我一抬头，原来是行政总监徐总。

“不错不错，种类很多，也很方便。”我笑着答道，“徐总的执行力就是强啊，李总才刚说要改善食堂伙食，您这边就已经干的如火如荼了”

“不是我执行力强，是你们推行的考核好。前段时间为了考核内部员工，我把他们集中到会议室，分别写这个月的工作计划，要求详细具体，不能模糊不清，如‘完成领导交办的工作’就不能出现，写的越模糊就考的越细。而且要求每周开例会，会上所有员工都要汇报上周工作完成情况。呵呵，这样一来，他们都紧张着呢，所以食堂的工作也不敢有丝毫的懈怠。”徐总得意地讲着他们部门的考核方法。

“哦，原来这样，还是您采用的方法好啊。”

“我们部门考核啊……”

徐总后来又说些什么，我已记不清了，一直在想他们部门员工的考核。其实述职和他周例会都是将评价环节公开化，并有效管理员工对考核结果的预期，效果不错，那么能不能作为成功经验在公司内部交流借鉴？还有哪些因地制宜的好做法……想着想着，我会心地笑了，看来，绩效考核在A公司不会再“飞”了！