常有同仁论及绩效管理与绩效考核的区别。简单来说，绩效管理要在绩效考核的基础上，对绩效进行分析、评价，然后还要把绩效状况和分析、评价结果反馈给当事人，促进其纠正绩效不佳，或者进一步改进绩效。

但很多人往往忽视了绩效数据分析，或者根本不知道怎样进行分析。狭义的数据分析是指对绩效数据（包括各种信息）的整理和分析，找出规律性的、关键性的问题，给出查找问题及其原因的方向，有点像股市分析中的技术面分析；广义的数据分析还要包括对问题原因的分析（因为在原因分析中，有时也要以数据和信息来判断）。有时候，狭义的数据分析就能够直接找出原因，有时候是先分析出问题所在，然后分析产生原因，也有相互交织在一起的。

也许有人以为，绩效数据分析不就是进行数据统计对比吗？比如今年与去年对比，与其他部门或者其他单位比较，与绩效目标比较，与标准要求比较，然后把比较的结果反馈给当事人就行了；如果对比下来绩效下降了，就要求他查找原因，进行改进；有时还会用这个结果来判断他是否胜任。我想，有一些企业大概就是这样来进行绩效管理的吧。

这个过程确实属于绩效数据分析的范畴；但这样的对比方法稍嫌简单，仅能看到表面状况，并不足以说明是否真的存在问题，如果有问题，问题出在哪里，因果关系怎样。当你把这样一个结果反馈给当事人时，除非他做进一步的数据分析，否则仍可能是茫然，根本没有办法采取有效的对策。这个绩效管理过程最终是失败的！

比较有效的数据分析，往往要用到数理统计的工具。比如在质量管理中，常用直方图、控制图、帕累托图等。不同的分析对象，分析方法也要相应改变，这需要绩效管理人员（或者直线管理人员）进行设计。如控制图，主要用于稳定性分析，有人把它用作是否符合标准的分析就不对了；用于销售收入分析大多也不行，因为我们对销售收入的要求一般是逐步提高的，不属于稳定性要求。因此，绩效管理人员首先要搞清楚这些工具的设计原理和作用，如何与实际需要结合在一起，仅满足于用一些现成的规则来进行判断——比如控制图上常用的规则，连续5点处于上半区或者下半区即为不正常等等——是不够的。

（写到这里，我又想起股市上大家都熟悉的技术分析。有些人单纯用一些技术指标的规则来预测股市未来走向，往往要失败，甚至认为技术分析是滞后的，不可能预测后市。其实，有哪一种分析不是根据当前已经发生的信息来分析预测后市的？问题在于你真正理解和掌握了分析方法吗？比如MACD，如果你只会用死叉、金叉来判断，用处十分有限。如果你了解了MACD的设计原理，知道它可以看成是某种均线的速度与加速度，再结合相关的指标和市场面情况，排除一些偶发的波动，就能较好地把握趋势，成功率就可能有很大提高。扯远了，仅供参考。）

对于某一项绩效指标或绩效状况，也许并不一定需要较复杂的数据分析，尤其是对于行为绩效，大多只要“考核”就可以了；但对于整个企业绩效系统来说，必定需要比较全面的数据分析，没有数据分析，整体绩效管理到绩效考核就做不下去了；硬要做下去，只不过是形式而已。我们说，绩效数据分析是从“绩效结果”到“绩效反馈”的桥梁，是从“旧绩效”到“新绩效”的桥梁，也可以说是从“绩效考核”到“绩效管理”的桥梁，这就是数据分析在绩效管理中不可替代的作用。没有“数据分析”，正是有些企业想摆脱“绩效考核”的束缚开展绩效管理，而最终失败的主要原因之一。

作为绩效管理人员，我们不妨自问一下：

我重视数据分析了吗？

我会做数据分析吗？

我在哪些绩效指标上使用数据分析了，如何做的？

我们的企业管理中，有哪些管理者在运用数据分析工具了？有效果吗？我能够指导他们做数据分析吗？

回答这些问题，对你发现自己或者企业绩效管理中的不足会有很大帮助。