任何人在任何年龄阶段，都在接受不同层面和不同要求的绩效考评。比如：父母说你婴儿时比邻居家小毛用的尿布少，上学却比小毛学习好；领导说你比张三更能干，但比张三更刺头；将来你的孩子肯定说你比老刘头更倔强，且比老李头更啰嗦。

人的一生追求啥？虚的是名和利，实的是过营生。说是一个人成功了，要么当了大官、要么发了大财、要么干点啥事出了名。简单说，成功就是“功名利禄”，就是升官发财名声大。这样讲，既片面又害人。

现在各种“家”贬值了，“企业家”也招摇撞骗满天下。考试有个六十分，“企业家”也该搞个录取线。比如说，年纳税额两千万，累计经营二十年。强调纳税多少就是强调社会责任，强调经营时间就是强调团队责任。有这两点，权可录取为“企业家”。

企业如何呢？小巫见大巫而已。以前科长、主任没几个，现在可谓“济济一堂”。有的部门一人一科一长；有的公司横竖没有几条枪，也要设个“三省六部”。其实，洪秀全在天京沦陷前，封了两千七百多“王”，也未能扳回败局。企业为何如此荒唐？一是把职务和待遇混为一谈，没有职务就没有待遇，这叫“自古华山一条道”。二是薪酬体系不完善，人事主官一知半解，长期碌碌无为。三是各级长官“功名”心重，“关怀”兄弟，顺便帮人争个“缺”。对照一下我们自身，看看差距还有多大？

因此，我们要尽快改变市场导向。要在技术、管理和生产领域设立“非官待遇通道”，不当官也能取“功名”。只要水平高、贡献大，待遇可以比官高。尽快让那些当官不咋的、业务很拔尖的人才安心搞专业，引导员工技术创新和管理创新。当然，“非官待遇通道”要求严谨科学，设几个，啥条件，得说个一二三。不能有几个算几个，没有功劳有苦劳，没有苦劳有熬劳。没有竞争，最后阿猫阿狗都取“功名”了。

年终表彰会，按百分比取“先进”，按部门推“劳模”，好坏都能出“人头”。如果一个部门全是瘸子，自然也能按百分比“算”出几个“将军”。因此，有的部门拿荣誉送人情，玩平衡，轮流坐庄，共同分享；有人把荣誉和奖金紧密联想，拿了荣誉等于钱。这种文化中评出的劳模、先进不存在假冒伪劣吗？再搞个什么“全勤奖”，上班开工资，来人另加奖。看来用不了多久，“共产主义”将率先在海马实现。

虽然不提倡争“官”，但我们的体制仍然需要“长官”驾辕。俗话说，你能走多远，看你跟谁走。天降大任于斯人，人异而事非。圣人做长、能人做涨、好人守住、庸人守垮、浑人搞乱、坏人搞垮、小人害人家、罪人亡国家。

有人夸扁鹊，你能开膛破肚，妙手回春，为天下圣人也！扁鹊答，我治大病，非圣人，我二哥治小病而祛大病，乃圣人也。扁二说，我治小祛大，非圣人，我哥扁大无医而帮人避病，真圣人也。我们切不要以为有了钱啥病都能治，当了官啥事都能懂。海马希望干部能开膛破肚，更希望人人争当扁大，无医而治病。尽管不能天下皆“圣人”，但至少别当“庸人”或“浑人”。

我认为，企业绩效考评体系分为两个层面：一是可量化的显性考评，二是不可量化的隐性考评。

显性考评又分为岗位任用、薪酬分配和专项考评。岗位任用和薪酬分配是企业整个绩效考评的主体和重点，要求方法科学、内容完备。专项考评是岗位任用和薪酬分配的补充形式，起到要素导向作用。专项考评根据需要可设荣誉称号奖、项目奖、干部年终考核、创新奖、质量奖、成本奖等。专项考评奖项未必固定，考评内容要突出导向重点，未必面面俱到。

一个沉闷的公司在显性考评方面一般表现为三个共同特点：一是岗位任用僵化，能人上不来，庸人下不去。二是薪酬分配大锅饭，“横向”不能跳动，“纵向”不能越位，薪酬和贡献脱钩。三是专项考评过多过滥，流于形式，起不到补充和导向作用。

隐性考评属于任职基础考评。如为人处事、遵纪守法、素质才艺、学历职称、自我充电、身体素质等。

显性是硬指标，隐性是软感觉；隐性是前提，显性是结果；有显性必有隐性，有隐性未必有显性。比如采购部长必须遵纪守法，违法乱纪早晚拿下；外贸部长必须精通英语，精通英语未必能当外贸部长。

关于显性考评中的岗位任用

海马如何岗位任用，我觉得要有三条：一是岗位分类和“六定”，二是重要岗位内部市场竞争，三是普通岗位外部市场竞争。

“六定”就是定岗、定编、定责、定级、定薪、定样。通俗讲，岗位名称是啥、定几个人、什么职责、什么级别、多少薪水、什么任职条件。岗位“六定”的好处是让各级长官心中有数，多少人，做多少饭，下多少米，备多少料。让员工心里也有个数，明确任务、知道结果，不要再出现邹春兰。所谓竞争，是拿“帽子”选“脑袋”，不能拿“脑袋”选“帽子”，更不能“脑袋”戴着“帽子”走。都离开岗位了，“帽子”却不能摘，副科长括号正科级，甚至退休前提个正部级，这是中国才有的笑话。

如果把班长以上重要岗位的“六定”科学搞起来，再把员工绩效考评的档案规范建起来，就可搞重要岗位任期制。任期结束后内部公平竞争，三五年一轮，分类别进行。规范法制的内部竞争，多数重要岗位能对号入座或内部评定，用不着举锤拍卖，乱乱哄哄。

竞争是民主，民主的前提是法制，法制与德政总要相得益彰。重要岗位竞争下来可到普通岗位，普通岗位竞争则遵守市场法则。有些老同志可能会落选，他们做了一定贡献，功高年迈，还能发挥余热。因此，符合条件的老同志可以任荣誉职务，给较高薪水，兼任一般岗位，肩负一般责任，但不能享受原岗位待遇。我们谁都会老的，这个做法叫德政，海马已经取得了成功经验。

任何企业都要能分清重要岗位和普通岗位。重要岗位少、责任大，一般能集中骨干，撑起一片天。骨干是企业核心竞争力要素之一，主要靠自己培养，一般占员工总数的三分之一左右，属于高成本劳动力。重要岗位方便搞“六定”，推行内部竞争后，则可避免骨干的“惰性”，更避免“脑袋”戴着“帽子”走。

普通岗位多而杂，不方便搞“六定”，要坚持“用工商品化”，推行外部市场竞争。可以积极探索工资总承包、计件工资、甲乙双方合同劳务、季节工、工作总承包，特别要加快非核心业务外包。

虽然将岗位分成重要岗位和普通岗位，但人并不分贵贱。通过努力和竞争，“帽子”谁都可以戴。

现在有人拿天职下酒，有人拿责任下饭，实在是酒囊饭袋。如果有内部公平竞争机制，海马就有活力，就不会出现长期冬眠，占着茅坑不拉屎的混子了。内部竞争能优化并锤炼出一批真才实学的“海马脊梁”。同时，我们有德政措施，可使“老者安之，朋友信之，少者怀之”。而有“非官待遇通道”，重要岗位就不再为“当官的”垄断了，条条大路通罗马。而普通岗位推行外部市场竞争，则可大面积降低劳动成本，用工体制上保持活力并避免劳务纠纷。只有这样，才能不断优化人才结构，“相”出千里马，进进出出并保持动态平衡。

目前，我国退伍军官安置矛盾很突出。部队人多编制多，而提拔又有死条条，三年一提，五年一拔。但高级岗位少，年龄要求严，铁打的营盘流水的兵，到点得走人。大批军官转业，并非哪个岗位都能用，现在哪个部门不是人满为患，哪个行当就业不困难呢？和平年代的军官虽无“战功”却有“功名”，再难也得安排好，否则就无法“转业”。看来，要强调依法用工又要讲政治，军队也要参考西方的“用兵之道”进行改革。

中国要长期领先于世界，确实不能再用贻害民族两千年的“功名”之心，从世俗角度对人进行绩效考评了。

关于显性考评中的薪酬分配

经济学中有一个名词叫“恩格尔系数”，指的是人均用于吃饭的开支占人均总收入的比重，发达国家一般是0.25左右，中国目前大约平均0.4.研究薪酬分配要先从宏观入手，比如，人均总收入的行业水平；工资总额占固定成本的比重；工资增长速度；效益下降时，抑制工资增长的办法；非核心业务外包时，综合成本优势的战略预期等。

企业薪酬模型中要包含四个主要原则：一是市场定价原则，二是多劳多得原则，三是低保德政原则，四是战略预期原则。从薪酬分配和用工综合成本角度看，社会专业化程度会越来越高，非核心业务外包是必然结果。海马薪酬分配的灵魂是“用工商品化”和“分配绩效化”。

“用工商品化”有两层含义：一是岗位总权益要参考市场可比岗位确定，俗称市场定价。比如主任工程师的年全部收入，包括工资、奖金、补贴、福利、隐性收益等要和眼前可比地域同行比较，而不是和十年前的美国同行比较。二是即使公司没效益也要发工资，不低于政府最低保障规定并且员工愿意留下来。

“分配绩效化”的含义也有两层：一是收入主要和贡献挂钩。二是收入侧重战略预期，如收入长期性、稳定性、含金量、红利、期权等。当然，实行计件工资、承包工资或双方劳务合同等情况要除外。

“用工商品化”与“分配绩效化”概念有交叉，又有不同侧重，需要量化成不同工种的计算模型。“用工商品化”侧重普通岗位，“分配绩效化”侧重重要岗位。

现在海马的薪酬分配侧重“横向”公平，同级同酬。同级收入没跳动，贡献大小几乎一样。而“纵向”等级严格，优秀人才很难越位，要么集体晋级，要么集体停顿。形式上虽和效益挂钩，实际上基本没用，仅满足于按“公司规定”把事情摆平。其结果是不管效益如何，“工资能多不能少”，而且每年都得“涨”。对应了用工提官的弊病，“员工能进不能出，干部能上不能下”。这其实是一种新形式的论资排辈和大锅饭，必然造成“沉闷”和“惰气”。

薪酬分配是生产关系，不论开始多么科学，一段时间后，都要落后于生产力发展要求，因此需要“小调”和“大调”。“小调”是为预防考评体系僵化而采取的激活措施，因项目和需要临时进行。“小调”不能过多过滥，也不能固化成一种长期工资形式。“大调”就是定期将“小调”中的合理要素纳入考评体系，一般三年一次为宜。

“小调”作为激励机制，属于专项绩效考评，是对薪酬分配的补充形式，对总体调控十分奏效。如重大项目攻关可以发放里程碑奖，对包括TPS在内的科研成果也要及时奖励。研发领域和发动机项目中，一些新型专业，冷门技术，后生水平高，贡献大，待遇暂时上不来，要临时发点专项补贴，好让人家心理平衡。有的部门工作需要增设临时编制或引进战略性人才，工资套不上级，可采取面议工资。重大项目验收成功后，要根据贡献及时奖励，从物质到精神。

“小调”中科学规范并合情合理的成分，自然会通过三年一次的“大调”修正到以薪酬分配为主的考评体系中，而临时性的“小调”过期作废。这样的话，海马薪酬分配体系相对稳定但不僵化。市场新要素不断引进，摸索清楚后，去粗取精并吸收完善。“大调”二三次，我们的薪酬分配会逐渐科学，生产关系对生产力的反作用才是积极的。令人无奈的是，历任人事部长都交不了答卷。

在薪酬分配方面，我们将来还要从战略上创新，打破持股会的僵化模式。按照《公司法》和《证券法》，参照国际先进经验，设立“岗位期权”等奖励形式。“岗位期权”对“帽子”不对“脑袋”，将会促进内部岗位竞争。

这里强调一点，“高薪”不等于“养廉”。薪水问题要在“用工商品化”中求答案，而“廉洁”问题属于修身和法制的概念范畴。

关于显性考评中的专项考评

今后先进、劳模的评选要作为公司的时代指挥棒，定标不定量，公开竞选，宁缺勿滥。要长期注重成本管理创新、质量管理创新和技术创新等专项考评。不要走过场选“好人”，“好人”无功也是过。干部年终专项考核要注重学习、培训、带兵、廉政等隐性内容。没有必要把属于显性考评的岗位任用条件，本末倒置地纳入干部年终考核中，因为“竞选”时已有明确规定。

从法律上讲，公司的形式有两种：一种是“有限责任”，一种是“有限股份”。“国有”、“民营”、“个体”等叫法属于意识形态分类，国际上不承认。为便于绩效考评，母公司下面可设“子公司”和“分公司”。子公司是独立法人并独立核算利润，分公司是非独立法人强调独立核算成本。

国际上规范的在中国未必能用上，因为中国还没有成熟的法制环境。但划小核算单位，便于绩效考评，是所有公司的共同追求。

从1999年起，我们在销售公司创新了“有限授权”的公司组织形式。“有限授权”作为民事主体对外营业；是子公司的法律形式，分公司的管理法子；是成本控制中心，也可以是利润核算中心。它有几个创新点：一是总经理责任制而非董事会领导下的总经理负责制；二是母公司掌握法务权、财务权、干部任免权和营业考核权；三是子公司有定编内的用工自主权、工资总额下的自主分配权、预算下的自主开支权和“海马基本法”下的自主经营权。

这样做有几个好处：一是划小核算单位、降低成本，二是因子公司业务有特点而保证了管理有特色，三是在体制设立上优化母公司的绩效考评机制。减少出现沉闷和僵化的管理弊端，也避免了母公司“一管就死，一放就乱”的局面。

实践证明，并不是人人都能成为一个优秀的总经理。个别子公司，虽然衙门不小，行头也大，总经理其实还是个臭水平。肚里没墨水，根本玩不转。有的上任好几年，至今还未搞清总经理的基本职责，只能滥竽充数，甚至借机安排点关系，多争几个编制，年终吃个空饷。多亏“有限授权”的平台，我们尚未出现大的乱子。

海马要向国际先进水平看齐，要在体制上设立优化绩效考评的机制。适当时候，要将发动机和生产厂“有限授权”，变为成本控制中心和业务管理中心。在内部岗位竞争的基础上，加速建设内部资源竞争机制。

不管有多少问题，我们都不能停滞不前甚至走回头路。实践证明，经验主义、本本主义和教条主义害死人。优柔寡断，彷徨迷茫要丧失战机，甚至坐以待毙。出路是优化创新，方法是刻苦坚韧。

在绩效考评方面，要坚持机制创新和管理创新。“选仕”、“竞争”、“非官待遇通道”、“用工商品化”、“分配绩效化”、“期权”、“荣誉”等只是绩效考评的中药配方。剂量大小，如何煎服，哪个是君药，哪个是引子，尚需一副“心药”调配。这副“心药”就是人事主官的责任心。