对低绩效的容忍是对高绩效的打击与不公

《首席人才官》：现在来看，施耐德电气过去重视文化、重视人的理念和价值观相匹配，从而忽略了绩效管理？

乐海雯：对。如果我们看这几年的变化，是怎样把高绩效融合进来，融合进我们以人为本的文化里面，不断地让我们变得更加高效。

《首席人才官》：大概从何时开始推行高绩效？以前具体是什么情况？

乐海雯：大概从两三年前就开始倡导高绩效。人和为本一直是我们的传统，在这方面我们一直是做得非常好。对于如何将高绩效融入进来，涉及到如何把所有员工的目标与公司的发展战略相结合，包括沟通工作以及建立绩效体制。

比如，三四年前，在1∽5分的评估得分体系中，大家都习惯给4分，就是大家都做得很好。当然，这也说明施耐德电气这些年一路成长以来，业绩的确是一直很好，我们每年的增长速度在行业里也是非常高的，所以大家应该获得认可。但现在，处于变革过程中，按照传统的理念，大家会觉得3分说明我做得很差，所以如何让员工既有压力也有鼓励，不能被任务压得喘不过气，这些都是我们在转型过程中的关键。

《首席人才官》：我个人觉得挑战还在于效率和有效性的平衡。

乐海雯：你说得很对，就是效率和有效性的平衡，还有一个就是指标的设定和KPI的设定，这里面有很多技术性的标准和内容。

《首席人才官》：这种高绩效的介入，会不会让员工觉得不舒服？

乐海雯：如果说到大家的接受程度，也不是短时间内能够解决的问题。要明白欲速则不达，这种文化的改变不可能通过强压来实现，而是通过不断地灌输，逐渐地渗透。其真正执行的时候，你会发现这样的机制得到那些绩效本来就很好的员工的认可，他们认为这是理所应当的。因为对低绩效的容忍等于是对高绩效员工的打击和不公平，会让低绩效员工觉得不努力工作也可以有不错的结果。我觉得高绩效文化传递了很正面的信息，体现了施耐德电气体制的公平和公正。

高绩效最终体现了员工的敬业度

《首席人才官》：通过绩效管理能看到员工在流失率方面出现的一些变化吗？

乐海雯：其实这是很明显的不同。我们的确是看到整体的流失率仍然保持在比较平稳的水平，并没有看到大的起伏。流失率会分员工主动离职和被动离职，我们看到主动离职率的下降和被动离职率的上升。这个信号告诉我们，在实施高绩效的同时，离开公司更多的是业绩不好的员工。

《首席人才官》：其中主要原因分析过吗？

乐海雯：我们会分析原因，被动离职员工其中一个原因是即使通过绩效改进，他的绩效依然不够好，或者没有达到公司的要求，才会被要求离开。

《首席人才官》：被动离职员工比例占整体低绩效50%？

乐海雯：对，可能是一半，但最终离职员工的比重会更大一些。所以这也是为什么当我们在推进绩效时，会看到被动离职的比例不断上升，如果单纯从绩效来看，他们的得分都是2分或1分。

《首席人才官》：最后一个问题，你怎么看这套改善过的绩效体系在施耐德电气所发挥的真正价值？另外你们对高绩效文化有没有一个诠释？

乐海雯：我们把它看做一个推动剂。在以人为本的文化基础上，我觉得会起到推动作用，然后帮助公司实现它最后的业务目标。那么，我个人对高绩效的观点，到最后高绩效的公司所体现的是员工的敬业度。表面看来，高绩效与敬业度确实是两个不同的维度，很多HR也会说它们是完全不相同的。但我觉得，不是任何高绩效的公司都能够实现员工敬业的，这就是为什么脱离以人为本的情况强调高绩效是无办法推进员工敬业的。因为大家都觉得公司在施加压力，这样做没有长久性；只有既强调企业文化，同时在所有过程里体现出对人的关注，才能很好的推行高绩效。而在整个这一过程中，真正推动员工的敬业度，员工才会更多地告诉周围的人说，愿意在这家公司工作，同时愿意留在这里，而最重要的是愿意为企业付出额外的努力，帮助公司实现成功。而恰恰这一点上，我觉得施耐德电气是做得非常好的。

我们每季度都会做员工满意度调查，调查显示86%的员工表示愿意为公司付出额外的努力，帮助公司实现它的发展目标。