曾经在企业里担任分管公司管理体系工作的副总经理职位，当时我设计了一套看起来几乎是无懈可击的绩效考核体系，投入运行后，收效显著，当时很是志得意满、自以为是，但是当年底生产旺季到来的时候，却遇到了严峻的考验。

这家公司生产季节性很强，到年底旺季来临，生产任务十分繁重，好在有绩效考核的支撑，一线员工多劳自然也会有很多的收入，导致很多员工一天的工作时间超过15个小时，然而更严重的问题随后出现了，由于赶任务，不良品率大幅度上升，按照考核规定，对很多员工的处罚将会在很大程度上抵消超额完成任务应得的收入，品质部和生产部门的负责人，依据考核标准落实考核结果，却直接导致7人离职，在生产任务十分紧急的情况下，这简直是一枚重磅炸弹，对留下来的员工也产生了直接的冲击。这时考核工作面临了一个两难的选择：要么放松考核尺度，这将意味着今后的考核工作将有可能失去严肃性；要么坚持考核标准，那就将直接面对后续接连不断的离职，其直接结果实际上与绩效考核的根本目标相背离。

我马上启动绩效考核制度中的《特定审批程序》，召集公司绩效考核领导小组开会，调整了在生产旺季特定时期不良品的比例和考核力度，要求品质部严格出厂检验，确保不合格产品不出厂，对内部员工设定不良品的免除考核的数量，同时降低考核处罚力度，我直接找到7位离职员工，将他们挽留下来，保证了正常生产秩序。

其实这个事件的主要责任是公司，是公司对员工的储备和员工技能培训不到位，旺季生产组织缺乏预案，因此带来的损失理应由公司承担。及时调整考核措施保住公司生产大局，也是明智之举；对员工而言加班加点，努力争取多生产产品与公司的期待是一致的，特殊情况下的不良品增多也是有情可原的。

这件事情所带来的思考是：

一、一个好的绩效考核体系应当高度重视考核执行过程的变量设计，既要保证执行效果，同时要保证一定的灵活性和调整的弹性，企业在经营管理工作中，充满无尽的变量，没有谁能把所有的未来变化都能提前预见到，所以必须要为未来的调整提前留有余地。可以不是具体的调整事项，但是一定要有明确的调整规则。

二、绩效考核过程中，要始终牢记绩效考核的根本目标是为企业的经营管理服务，如果在绩效考核的过程中出现对企业的生产、品质、成本、文化甚至氛围造成伤害的现象，一定要高度重视，及时调整，一般来说，只要用心，总是办法比困难多。

假如因内部难以沟通，或者整体管理条件不成熟，或其他的什么原因，无法解决绩效考核对企业的不适应问题，那就不妨暂停，甚至放弃，因为不能为企业服务的甚至对企业形成伤害的绩效考核宁可没有，无论它看起来有多么科学，多么完美。

三、执行过程中适应性调整是必要的，但是这种调整一定要是可控的，保证可控性至少应当考虑如下因素：

（一）任何环节都有权提起调整的申请；

（二）调整的过程一定要让所有相关联的环节都参与其中，保证各相关环节的发言权，不可遗漏，也不可剥夺；

（三）形成的决议要明文发布，纳入正式的绩效考核体系。