绩效管理作为人力资源工作的重要组成部分，被越来越多的企业所了解、学习和采用。很多企业因为采用了科学合理的绩效管理模式，对自身的发展产生了积极的推动作用，像华为、联想等；同时，我们也经常会听到相反的声音，“我们公司都搞了好几年绩效了，似乎没什么用处”、“我们公司搞绩效的那个主管，上个月终于离 职了”、“我们做绩效，做来做去，只见被处罚，很少有奖励”……不一而足。为什么会是这样呢？原因错综复杂，但笔者认为，最重要的原因还是七大障碍没有服。

一、 主导障碍：最无知

这里所说的主导，指的是人力资源部门主管绩效管理的工作者。这些人往往都经过了专业的高等教育，并积累了一定的经验，属于人力资源管理的专业人士或绩效管理的专家，他们来主导绩效，会存在什么障碍呢？

我们先看看什么是绩效管理。绩效管理是指为实现组织的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，持续改善员工的绩效，进而提高整个组织的绩效的管理过程。简而言之，绩效管理就是为了提升企业的绩效。

成功的绩效管理客观上需要建立在对企业的战略目标、体系运作、特征把握非常到位的基础上，这要求绩效的主导者必须与公司的决策层、管理层、执行层和基层员工 反复多次的沟通交流、研究探讨、甚至是争吵辩论，才能分析、总结、提炼出企业的各种特征，进而找到可能适合的绩效管理方式。

可悲的是，有不少人力资源的专业人士并未真正理解绩效管理的本质含义，因而也不知道该如何把绩效管理工作转变为切实可操作的步骤和策略并落实到实处。他们往往是闭门造车，制定了一个制度就认为设计了一套系统，凭感觉弄了几个指标就认为制定了考核标准……这中间可能还参照了微软、华为等知名企业的一些经验，把 优秀企业的一些绩效枝节机械地移植甚至完全照抄到自己的制度中，堂而皇之的将自己的杰作冠以“世界上最先进的绩效制度、最严密的标准、最系统的表格”。然后，也没怎么与大家伙儿商量，在人们还不知道他创造的关于绩效的一套东西究竟为何物的时候，就急不可待的把自己的所谓体系推出去，开始运用起来。这样的绩 效管理模式就活生生的发生在很多企业，也发生在我们的实际工作中。这就是最无知的表现，是贻笑大方的事情，其实施结果也就可想而知了。

任何一套科学的管理体系，不仅能够正视事物存在的合理性，而且能够约束或引导事物在正确的轨道上按照其自身的规律前进，绩效管理也不例外。要做好绩效管理， 就必须先搭建好体系，这就要求相关的管理者首先要认知绩效管理的本质，要理解组织的战略和目标，要懂得将目标按照BSC进行KPI分解，形成企业的指标库。不仅如此，管理者要研究方法更要宣导文化，要进行评价更要主动沟通，要实施处罚更要激励引导。否则，被人嘲笑为最无知是小，影响了企业的绩效才是大啊。

二、 心态障碍：最自私

这里所说的心态，是指公司各级管理者在绩效工作中所持的心态。

这 里面有两种情况。一是我们有些部门的经理还不能从本质上认识绩效，但是表面上又做出绩效专家的样子，而导致绩效工作在他们手里千奇百怪，这是不懂装懂的表 现；第二种情况是，有些经理对绩效管理非常的了解，而且也有丰富的操作经验，但是他就是不按照应有的套路出牌，往往是怎么操作对自己有利，就怎么操作。这叫做懂而歪之。相对第一种情况，这更可怕。

先看看第一种情况。现在各个层面的企业管理者，基本上都听说过绩效的概念。然而，如果问大家“不同级别的人员，绩效工资比重应该有何具体的差异”、“绩效的 强制排序好不好”等类似的问题，并不是所有的领导都说得清楚的。而且，可怕的是，由于公司在若干时间的发展中，不同的人力资源操作者屡次三番的搞绩效运 动，并常常是用破旧立新的方式来推行，搞得绩效制度有若干个版本，这就导致大家更加不清楚究竟何为绩效管理：这个说是绩效管理，那个又说叫绩效考核，到底 是怎么回事？这次是KPI，下次是BSC，然后又来了个EVA，到底哪个是好的？心里嘀嘀咕咕的说不清楚。然而，我们国人常常是比较爱面子的：公司都搞了这么多年的绩效了，我怎么能不懂呢？于是，大家就表现出很懂绩效的样子了。结果，实际的操作往往是：考核结束，该绩效面谈了。经理把一个下属叫过来，告诉 他这个月绩效是C，暴风骤雨的猛批一顿，然后就轰出去；再比如，这个月是旺季，搞采购的员工要跟进十余种原料、几十个型号的采购工作，天天忙晕了头，总算 基本满足了生产需要，但是突然有那么几个纸箱出了一点问题，于是经理二话不说就把这个采购员当期的绩效评定为D；……我们的工作中不乏这样的事情。这是很 无奈的现实啊！这些经理，在为个人的感觉服务。

再来看看第二种情况。我们的具体工作中也有不少经理对绩效的认识是很深刻的，也不乏操作经验。但是看看他们的表现吧：考评结束了，他对被评为D、E的员工讲 “公司规定是这样的，我也没办法。你们去找人力资源部吧”；再比如，部门有个员工他看着不顺眼，因此不管这个员工如何的努力，总是不能得到公平的评 价；……诸如此类的情况，也常常发生。这些经理或者充当老好人，把责任全部推出去，或者借绩效打压“异己”，或者别的什么操作，统统都是为个人需要服务。

以上两种情况提到的经理们，他们的出发点是非常错误的，也是极端自私的。绩效管理需要有充足的战略、人力资源、激励、沟通等方面的知识底蕴和技巧，有良好的 评价、分析、改进、化解危机的能力，而且，绩效管理更需要有积极正面、公平公正的心态。如果还不具备这些，那么，作为推行绩效管理的人力资源部门，就应该 跟大家一起系统的学习绩效知识，全面的宣贯绩效文化，并要针对性的开展训练，加深大家对绩效管理的认识，纠正大家已经失真的绩效行为技能。不消除为个人服 务的自私心态，谈何绩效管理？

三、 利益障碍：最致命

这里所说的利益，是指因为绩效管理的推行，触犯到企业部分人员的既得利益。

绩效管理有一个重要的环节就是评估。评估必然有好有差，好的奖励，差的处罚，这是常理。问题在于，被评为差的那些人，很可能是跟着老板干了10年以上的老员工。没有绩效管理的时候他们的日子往往是很滋润的。绩效来了，他们可能就不那么滋润了。你说，他们能不反对吗？

我们放眼看看身边的情况就不难发现，不少企业，而且往往是欣欣向荣或者平稳发展的企业，常常出现一种你好我好大家好的繁荣局面。颇具眼光的老板居安思危，找 来了人力资源专家，引入了绩效管理，开始高调推行。通过严密的计划、标准的考核，企业里面一下子出现了ABCDE，而且D们、E们对这个结果无可辩驳。于 是，改进、提升，企业的效益很快增加了。老板喜笑颜开，人力资源也颇沾沾自喜。突然有一天，问题出现了：一部分代表强势既得利益的元老们跳出来喊反对了。 原来他们中不少人被评为了D和E，他们早就对绩效不满，早就酝酿暴乱，通过各种渠道动摇老板搞绩效的决心，又哭又闹的软硬兼施，弄得老板甚是不悦。然而不 悦归不悦，老板毕竟是看到了企业的增长，内心还是赞成把绩效搞下去的。所以事情进一步发展，直到有一天老板发现，绩效再搞下去，这批身居要位的元老很可能 要离开他了！这是老板所不能容忍的事情。于是，情况急转直下，绩效工作没有了老板的支持，一下子失去了风光，最终绩效的操作者——人力资源部门成了变法的 王安石，在一片骂声中交出帅印，黯然离开了这个组织。——多么悲壮啊！

所以说，我们不能无视中国企业的特点，不能完全理性的对企业进行脱胎换骨的手术。用法、理、情来治理企业，同时必须用情、理、法来解决矛盾。在保证绩效管理 体系严整科学的同时，适当增加一定的弹性，效果往往会更好。比如说，可以在这些元老中选一两个代表，让他们进入绩效委员会挂个职；还有，可以在制定绩效计 划的时候，适当的对他们放宽要求等。这可能意味着一定程度的妥协，但是我们首先要考虑的是让这个体系运行下去。否则，体系都不能运行了，还谈何管理，谈何改进？而且，通过这种曲线救国似的绩效管理，企业的绩效在不断的提升，员工整体的能力在不断的提高，那么，这些元老会没有危机感吗？他们要么改进自我，要 么等着被大家淘汰。等到大家对绩效的模式非常的认同和适应了，企业的整体绩效也发展到一定程度了，再适度的、逐一的提升对元老的要求，他们也不得不认真的 适应这个体系了。如果还有个别顽固分子，那么这时候绩效系统已经能对企业的团队作出被大多数人认同的评判，一小撮人的反对会非常苍白，冥顽不灵的喊 “no”，只能让企业的掌舵人——老板意识到，谁是必须要淘汰的人。

四、 资源障碍：最穷困

这里所说的资源，指的是推行绩效管理所必备的资源。

让我们来看看实际的工作：找销售部门了解这个月的销售数据，他们说“这是公司机密，怎么能给你们呢？”；再有，采购部门提交的绩效计划很粗糙，不可考，让他 们再明确一下，他们说“这样就行了吧。天天都忙死了，哪有时间玩这些文字游戏！”……这些情况，不少做绩效的人力资源人士大概不会陌生，并因为类似的问题 而头痛不已。“巧妇难为无米之炊啊”，人力资源仰天长叹，“穷困如斯，气煞人也！”

但是问题还存在啊，该怎么解决呢？跟他们解释？不行就找他们领导？似乎都是不错的办法。但是，也都是治标不治本的办法。

我们不妨设想一下，假如公司的最高负责人高度的重视绩效管理工作，大会小会、不同场合，一直强调要把绩效工作做好，而且长期如此，全公司上下都知道：领导铁 了心的要把绩效进行到底。在这样的情况下，还会有哪个员工敢说什么“机密啊，不能提供啊”或者“文字游戏啊”之类的话？因此，如果遇到缺乏资源的情况，那 问题的根源往往是出在领导身上：领导都不重视，下面的人当然打马虎眼了。再想一下，领导都不重视，绩效工作还怎么做啊？即便做了，能有好的结果吗？

做绩效的人都知道，高层领导的支持、部门经理的参与，是绩效管理工作的重点。但是做着做着，绩效工作往往就变成了人力资源部门的独角戏。这一方面映射出人力 资源的绩效设计技巧的匮乏，另一方面也折射出公司绩效文化的浅薄。所以，人力资源部门在绩效设计阶段，必须要弄清楚绩效管理如何适应企业的文化。企业的战 略使命是什么，组织氛围怎么样，发展特点如何，各个层面的员工想法是什么，等等，这些问题都需要全面的思考并纳入到绩效设计的范畴中。如果有不足以支持绩 效管理的文化短板存在，那首先要改善的就是文化，而不是着急的推绩效，否则将来肯定会出现资源缺失的现象。这其中最重要的是，一定要取得最高负责人的重视 和认可，并且最高负责人能够用具体的行动长期的支持绩效工作。

有一点需要说明的是，取得领导的支持，并不需要一味的去迎合领导的需求。如果这样做的话，绩效体系就全部贯彻领导的思想了，人力资源失去了自我，沦落为领导 的附庸，这会是非常糟糕的事情。人力资源需要努力做到的是，如何恰到好处的指出企业的战略目标中或有的不足，如何为领导设计的发展规划找到足够的论据，如 何设计出足以支撑企业战略发展的绩效体系，如何让领导清晰的了解到你的想法并表示认可。做不到这些，就不要指望领导能真正的、长期的支持你的绩效工作；而 做到了这些，还怕没有资源来开展绩效工作吗？

五、 时间障碍：最短视

这里所说的时间，一是指推行绩效工作本身是需要占用时间的；二是指，从开始推行到产生效果，这中间是有一个漫长的过程的。

企业的老板往往比较性急，希望工作马上有效果；职能部门的领导们也有一个很好的借口：我很忙啊，没有时间做这个事啊。这大概是经常碰到的情况。

如果放在绩效管理这个事情上，企业老板们、部门领导们也是这个看法的话，那么我们只能说他们还没有理解绩效，存在认知障碍。这就又回到主导障碍上去了。

这里面还有另外一种情况。源于我们的老板们、我们的经理们的不同个人特质，他们有的急于求成，有的漠不关心。这都是短视的具体表现。老板的急功近利往往让他们杀鸡取卵，结果导致鸡飞蛋打；经理们的坐视不理往往认为暂时没有必要而安于现状，结果是将来发现问题了又欲速则不达。一个是忽视过程只强调结果的短视， 一个是不顾及长远发展的需要的藐视，都是短视。试想一下，老板要求绩效管理两个月内出成绩，能达到吗？如果老板坚持这么要求，那么人力资源要么疯掉，要么草草的弄个东西走个过场，这也许会有一点点效果，但是更多的是让大家讨厌，或者压根儿就是治标不治本；经理们的拖拖拉拉则是官僚主义、老爷作风，不管什么 事情都是喝着茶、剔着牙对待，最终会为追求发展的企业所不容，甚至耽误企业发展铺垫的最佳进程。

以上说的这些情况都比较难处理。主导绩效的人力资源们比较常用的方法是坐到老板或者经理的办公桌前面，从现象出发，说说绩效的特征，说说绩效推行的情况，需要让老板知道的是，绩效管理本身就是一个逐步改进和提高的过程，不可能一蹴而就。人力资源要做的，一是尽可能找到最合适企业实际需要的模式，二是尽可能的 排除推行过程中的困难，早日产生效果。但这都必须以尊重客观的规律为前提，揠苗助长只能以失败告终；需要让经理知道的是，绩效管理推行的重点，就是企业各 级领导者的理解和大力支持。少了他这个岗位的参与，这个事情办不下去。话说到这里，他们应该都会理解、会支持的。而且，这中间，人力资源应该绵里藏针的对 他们性格、风格问题点到为止，留给他们余地，慢慢去思考。

总而言之，绩效管理不仅需要时间，需要过程，而且其关注的也是过程，不是简单地以结果为导向。从这个角度而言，绩效管理的过程远比结果更加重要，这不是因为做这个事情需要时间，更是因为提高绩效必须从过程开始。也就是说，不断地推行绩效管理，本身就是在改善绩效。

六、 沟通障碍：最武断

这里所说的沟通，是指绩效管理工作中一切有关的沟通、交流。

略 懂绩效的人都知道沟通的作用和价值，但是能否在绩效管理工作中把沟通做好，却是另一码事。绩效导入阶段的培训沟通、绩效方案确定阶段的宣贯沟通、绩效计划 阶段的确认沟通、绩效实施阶段的督导沟通、绩效考核阶段的评估沟通、绩效结果运用阶段的反馈沟通……这些工作都需要借助沟通这个工具才能很好的推进和完 成。

每个人都会沟通，但是沟通的方法和技巧未必每个人都掌握的很好。我们从以下几个方面进行简单分析：

首先，沟通一定是双向的，沟通双方的地位应该是对等的，沟通的过程需要研讨，沟通的结果是达成一致。而实际工作中，沟通往往会变成命令式的通知，或者是知会 式的汇报。比如，“小张，这个季度你得想办法把客户满意度提高5%”、“李总，这个月我计划走访3个客户”……这些计划、任务本身并没什么，但是一定要充 分的听取对方的意见，最终得到对方的确认才好。问题在于，命令者下达通知的时候，压根就没有打算跟下属商量；知会者进行汇报的时候，也没想过征求领导的意见，这就是过于强势的领导和过于自我的下属，他们这样的沟通风格，工作最终的结果也就可想而知了：强势领导的下属因惧怕而心生不满，从而压抑或者反抗；过 于自我的员工，会让他的领导因失去掌控而不满，从而想办法控制甚至是替换。这都属于内耗，不是我们希望看到的情况。

其次，沟通也是一种激励。员工在工作的过程中，总会遇到这样那样的困难。在员工正在苦恼的时候，上司及时的过来问问工作情况，会让下属感到被关注，从而激发 更大的工作热情。但是这里面有两种情况必须避免。一是上司持着高高在上的傲慢态度，“小赵啊，这段时间辛苦了啊，公司会记住你的。好好干啊，年轻人，有前 途。”类似的话打着哈哈说出来，既不真挚，也不诚恳，那么即便他是在员工需要帮助的时候去问候，也会让员工感觉他言不由衷，从而内心厌烦。这时这样的沟通 就没有价值了；二是上司了解到员工的情况后，需要提供必需的帮助，而不是问问就算了。规避了以上两点的沟通才能被员工认可，从而把沟通升华为一种激励。

还有，沟通有很多原则。建立和维护彼此之间的信任；清楚地说明沟通的目的；鼓励对方说话；认真倾听，避免对立和冲突；集中在事情本身，而不是过度发散；集中 于未来，而非过去；优点和缺点并重；该结束时立即以积极的方式结束……，而实际中，我们经常看到的是无证据、无数据地胡说，指手画脚教训人，做好好先生， 上级一直滔滔不绝地说，听不进下属的意见，毫无建设性和指导性的废话，笼统模糊、不知所云，牵扯与工作无关的评价等等。这都是不遵循沟通原则的表现。

缺少了沟通的绩效管理，是无法执行的；沟通不畅、不够的绩效管理，则是非常武断的，最终结果也肯定是失败。

七、 激励障碍：最狭隘

这里所说的激励，是指绩效考评后对结果的运用。

绩效管理讲究赏罚对称，绩效的结果也应该被广泛的应用到管理的各个方面。但实际情况是负激励多，正激励少，而且激励也仅仅用于薪资。这是非常狭隘的事情。很 多搞绩效的企业，让员工写计划、接受督导、接受考评，结果下来，员工却发现大多数人都被扣了钱，除此之外，似乎什么都没有了。你说这个时候，这些员工该有 多么失望啊！你还指望他们以后对绩效一如既往的支持和参与吗？

既然是激励，那就要最大程度的激发员工的积极性才对。只罚不奖，导致的只能是消极情绪不停滋长，谈何激发积极性？我们对员工进行合理评价，让他心服口服，然 后，这个结果首先应该用在薪资方面：绩效工资的高低、级别工资的调整、年度奖金的多少等，都参照绩效考评来确定。这里面，非常讲究正负激励的对等。张三考 评是A，那么这个月会多发500元，李四是E，这个月就少发480元。只有这样，动力和压力才同时存在，大家的积极性才能充分调动；再有，绩效结果还应该 应用到薪资之外的晋升、降级、调岗、培训等多个方面。薪资不是决定员工积极性的唯一因素。越高层的员工，越淡化薪资的重要性。对他们来说，合理的绩效计 划、公允的绩效评估，本身就是很好的激励；而绩效结果，更多的用在职位的提升、培训机会的获取等方面，作用会更大。每个员工都是独立的个体，有人渴望名 誉，有人喜欢物质，有人看重眼前，有人着重将来；即便是同一个人，在不同的阶段也有不同的需求。所以，绩效结果产生后，如何妥当的、艺术性的应用在员工身 上，是管理者需要动脑筋的事情。

只罚不奖，或者多罚少奖，很可能是老板的思路决定的，现实中这样的老板也确实存在。如果是这样的话，那就要好好的跟老板谈谈了。绩效管理是一个很好的管理方 法，但不是对员工的控制工具，更不是扣发员工工资的手段。即便不能做到正负激励完全对等，至少也不能偏差太多。如果老板一意孤行，坚持以负激励为主，那 么，人力资源们，这样的老板不追随也罢。

如果不是老板的错，那一定是人力资源的错。人力资源自己设计的绩效体系就是多罚少奖，就是处处的扣、压、罚，这样的主导思想压根就是错误的，其实施结果也肯定是被大家所反对。人力资源自己好好的反省吧。

绩效管理的本质是改进和提升绩效，以创造更多的价值。每一个有意从事这项工作的人，都需要好好的学习、研究、实践、总结，在改进企业管理、提升组织绩效的同时，先改善绩效工作的绩效，从而实现自己的人生追求，履行好人力资源的使命。