在中国市场经济向纵深方向发展的背景下，买方市场逐渐成为影响市场发展与需求变化的重要力量。发挥营销职能成为企业在竞争环境下达成组织目标必不可少的手段。企业管理者如何开展绩效管理，提升销售人员的绩效表现，是现阶段企业发展不可忽视的一个重要问题。本文在吸收绩效管理相关理论并结合实际管理经验的基础上，提出了高效开展销售人员绩效管理的相关三大要点。

一、处理三种关系企业管理者不但要处理好企业内部关系，也要处理好外部客户与竞争者之间的关系和矛盾。要使企业健康可持续发展，首先要做好内部销售单位和人员的管理，保证销售目标的有效实现。科学的销售管理理念是企业绩效管理的牵引力。

1.计划与销售的关系对于销售相关岗位人员，人们有这样一般性的认识，即销售岗位具有很强的工作压力和挑战性，在收入中绩效的占比水平较高，如果销售目标达成良好甚至超出预期，则回报就很可观，否则，就会面临收入乃至职位的压力。但是，年度销售目标没有达到预期，是销售管理的问题还是生产决策的问题呢？虽然企业管理者喜欢更多地把责任推给销售部门和人员，但毕竟科学合理的生产决策是高效销售管理的前提。

企业在制定生产和销售目标前，需要从宏观角度分析市场情况，预测行业发展速度，从微观角度分析企业的生产能力和生产资源，再结合企业目前的市场占有率和营销能力，确定市场预期目标。在这样的目标水平上，通过生产率目标、物质资源目标、财务目标、利润目标、人力资源目标、创新目标和社会责任目标进行统筹分析，最后确定合理的生产和销售目标，从而避免计划阶段的工作不全面导致生产和销售的脱节。企业在确定整体发展计划后，针对目标管理体系，设定相应目标的具体标准，从而为绩效考核与过程管理提供科学合理的依据。

然而，并不是所有企业都会在计划制定上遵从科学性，相反，很多企业带有典型的个人色彩。在任务无法有效实现时，片面地把责任归咎于销售单位，这种管理思维只会让企业陷于更被动的局面。

管理者不能把自身决策失误与计划能力不足的责任转嫁到销售部门。在计划阶段整体统筹分析，处理好生产目标与销售目标的衔接性与匹配性是衡量决策者能力的要素。

2.组织与个体的关系管理者对于组织具有四大职能，即计划、组织、领导和控制。企业在制定阶段性销售计划后，需要组织销售资源以最大限度发挥资源效率。显然销售队伍是企业重要的销售资源。如何在销售队伍中把目标分解到每一位销售人员，是实施绩效管理的重要基础，尽管我们常常发现销售团队中存在典型的“二八定律”，即20%的人员实现80%的销售业绩。没有完美的个人，只有完美的团队。团队的竞争和支持氛围是造就绩优人员的重要基础。组织目标的达成不能只依赖于小部分人，而是需要最大限度地整合全体的力量。绝大多数情况下，目标对于销售人员而言更多地意味着压力而非机会。最简单但是最无效的目标分解方法是按照时间进度和人头平均下达目标。根据销售管理实践经验，“四纬度目标分解法”能够实现销售目标的有效分解，见表。

“四纬度目标分解法”提出在进行销售目标分解时，需要遵从整体目标平均增长率、时间进度与销售节奏的经验数据、区域发展动力与竞争压力、销售人员能力等不同纬度，进行合理的目标设置与分配。本年度整体销售目标相对于往年销售目标增长率显然很容易确定，往年销售的市场整体时间进度等经验数据也较容易获得，区域的竞争环境可以从市场发展、竞争主体、市场份额等方面加以分析，以上三个纬度均比较容易在团队中取得共识。最重要的是如何确定销售人员的能力纬度。通常的做法是为销售队伍制定一套分层级的薪酬考核办法，不同的层级在资历与能力、目标计划、绩效含量等方面设定不同值，同时设定晋升与降级甚至解除劳动关系的考核指标与流程，通过硬性指标的设定避开人性化管理的弱点，营造在公正的环境下进行职业生涯规划与开展销售竞争的积极环境。“四纬度目标分解法”的核心在于数据的完整性与准确性，用数据的事实说话，保证管理的公信力。在现有销售队伍资源无法完成整体目标分解时，针对队伍开展各种激励企划以及面向外部招募新成员就成为了随后的管理动作。

3.结果与过程的关系从实际运用的角度看，单纯将绩效界定为结果产出或过程行为，都有失偏颇。对绩效进行评价，结果固然很重要，但是，结果往往是过程的集中反映，没有可控的过程，结果也就容易成为“神马浮云”。无论对企业的整体绩效还是销售人员的个体绩效，设定结果和过程的指标，构建绩效指标体系，既能有效推动结果的实现，又能保障过程在正确的方向上发展，从而促进过程和结果的统一。

如何设定具体绩效考核指标，需要尊重行业发展规律，结合企业的长短期发展目标而定。指标设定得太细太多，容易管得太死导致管理的灵活度不够，设定得太粗太少，就类似于没有指标，无法达到及时有效管控过程的目的。

比如针对寿险公司银行保险渠道的销售人员设定指标，目标达成率、市场份额自然成为结果评价指标，但是销售人员活动率、保单件均保费、产品结构等作为了过程评价指标。结果评价指标保证企业当期销售任务的达成，而过程评价指标则注重达成的质量、业务发展的可持续性等方面的因素。

在建立指标体系后，受企业管理资源的限制，可能无法追踪得过密过于频繁，所以需要对指标设定健康、异常、危险等状态的标准值，从而为过程管理提供足够的依据，也为需要解决的问题指明准确的方向。

二、明确三个问题公司的销售目标分解到每一位销售人员后，销售目标达成的重担同时转移到他们的肩上。对于管理销售人员，这不是结束，而是新的开始。如果销售人员无法深刻明确以下三个问题，那对于他们而言，达成目标更多的只是口号，是一厢情愿。

1.目标为什么销售人员需要透过具体目标去发现目标的意义与价值，从而在组织的推动下，激励自我去努力实现既定的销售目标。销售目标对企业显然是有价值的，但是销售的产品对销售对象即顾客的价值在哪里？对销售人员的价值又在哪里？

企业管理者往往强调目标对企业的价值和达成销售目标后对销售人员的经济价值。但是强烈的销售意愿更多地源自对产品的信心和对个人达成销售目标后带来的价值。

管理者需要运用营销策略加强产品对顾客的价值挖掘，运用需求层次理论最大限度演绎销售目标达成如何能够满足销售人员各个层面的需求，包括收入、职级、在公司的地位、行业价值、未来发展空间等。

2.目标是什么企业把目标分解到销售人员，销售人员需要把年度、季度和月度销售目标分解到每一天的动作，把数字化的销售目标转变为量化的行动目标，每一通电话、每一次会面、每一位客户都是对目标达成的努力。

每个销售行业都有基于特定销售流程的销售成交概率。管理者需要针对所在行业，总结和寻找销售经验数据。这些数据既能有效指导销售人员进行销售行动目标制定与销售动作分解，又能通过阶段销售行为的及时总结和比对，寻找销售薄弱的环节，成为辅导和训练需求的重要依据，以促进销售人员不断改善绩效。

比如保险销售人员的销售业绩是由每一张保单组成的，而每一张保单又是由多次拜访实现的，每一次拜访又要依靠于每一次的名单收集、准备和接触才能够完成。要最终实现业绩，需要把动作进行过程分解，并且根据经验成交概率数据开展销售行动的目标计划。

3.目标怎么办美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom）的期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能够给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。根据这个观点，可以得出人们在工作中能够被激发的力量是期望值与效价的乘积，用公式表示如下：M= ∑V×E，其中M表示激发的力量，V表示效价，E则表示期望值。

企业管理者需要在销售的渠道、销售的目标顾客、销售的流程、销售的方法、销售需要具备的知识上给予培训训练和指导，以确保销售人员逐步掌握销售的技能，提高销售目标达成的期望值，激发销售人员的销售动力。让复杂的事情简单地做，让简单的事情重复地做，不断总结，不断改善，确保达成最后的目标。

三、强调三个动作绩效管理的过程与结果一样，都是不容忽视的。近期有项针对来自世界各地的2万名经理人的调查显示，绩效管理问题更多的出在前期的任务分配和中期的任务指导，而不是后期的评估。

对销售人员绩效管理的过程管控重点在于根据绩效指标和基于目标达成的动作分解，进行指标跟踪管理。通过过程的指标表现，反向分析动作的频次、规范与效率的问题，从而为绩效管理面谈、绩效改善训练等绩效评估提供充分依据。

不同的销售人员会有不同的绩效表现，但是整体销售人员可以区分为三种——绩优、绩差及问题人员。销售管理者对绩效管理的过程控制，更多地需要针对不同绩效表现的人员，开展不同导向的管理动作，以推动整体队伍绩效的最大化。

1.激励支持绩优绩优人员永远是管理者关注的重点。这不只是因为他们往往产生更多的业绩，更重要的是他们还能够成为队伍绩效的榜样。

在销售启动阶段，管理者可以在不打破原有管理和薪酬制度的前提下，针对绩优人员设定超额业绩达成奖励，以激励他们为达成更高目标而努力，同时也能够保证管理的公平性。在给予物质奖励的同时，需要采用荣誉等精神奖励，既控制企业的激励成本，又能够达到更持续的激励效果。

在绩优人员达成出色销售业绩时，需要给予及时的奖励兑现，并且在销售队伍中营造积极的销售荣誉氛围，以激励其他人员能够向着自己的既定目标努力。

2.培训改善绩差企业需要关注人力资源的充分利用，更需要注重人力资源的开发。培训理所当然成为人力资源开发的重要手段。对于销售意愿较强，但是受客户关系、知识、技能、经验等因素影响，导致绩效表现不佳的销售人员，管理者需要及时给予过程关注，而不是等着秋后算账。通过其实际过程行为与标准动作的比对，确定制约其绩效改善的核心问题，运用封闭培训、在岗培训、示范训练、绩优人员帮扶等培训方式，协助其及时有效地突破销售瓶颈，改善绩效。

3.沟通解决问题在队伍中，有时候会出现一种人，他们绩效表现不怎么样，底下思想问题倒不少，常常在队伍中搬弄是非，甚至抵触上级管理者的管理要求，破坏队伍积极和谐的氛围。这种人，或许是他们认为自己的付出没有得到合理的回报而觉得不公平；或许他们无法平衡工作和生活的关系，导致压力过大行为变形；或许他们一步登天的梦想无法实现导致对别人的羡慕嫉恨；如此种种。

管理者需要随时保持警觉的眼光，一旦队伍中出现这种销售人员，应有效搜集相关信息甚至证据，及时开展面谈工作，以期能够通过发现影响行为的症结，给予有效沟通，帮助其走出困境。即使一时无法解决其问题，也能够对其在一定范围内孤立和控制，避免影响其他销售人员和销售氛围。