业绩优秀的公司，都有一个优秀的绩效管理和考核体系。但是，完善的绩效管理和考核体系，并不能造就业绩优秀的公司。国内很多企业，绩效管理的体系不可谓不完善，但是从实际效果来看，这些体系往往被员工视为“惩罚依据数据库”，而不是促使员工朝着企业战略目标努力的指南针。更有甚者，如果按照这些绩效考核体系为公司的经理们和员工打分，大多数人都会及格，但是企业最终的经营成绩却很一般，甚至达不到分数线。

这种矛盾现象产生的主要原因是企业的绩效考核体系与战略脱节。在建立考核体系时，如果不紧盯公司的战略目标，只顾埋头完善和补充这个体系，很容易割裂绩效考核体系与公司的战略关系。这种割裂产生的直接后果有两个：横向失衡以及纵向不一致。如果职能部门的目标相互矛盾，那么这些部门在努力实现自己目标的时候，一定会置其他部门的目标于不顾，这种内耗现象就是横向失衡。同样，如果部门和个人的目标与公司目标不在同一条直线上，即使部门和个人的任务完成得再好，也不能为公司的前进增加推动力，这就是纵向不一致。横向失衡与纵向不一致，使本应该形成合力的公司内部的各种力量相互抵消。因此，与纵横协调一致的公司相比，虽然不一致的公司付出的努力很可能比前者还要大，但是效果却有天壤之别。

虽然横向失衡和纵向不一致的病症不一样，但是它们共同的考核目标与战略脱节这个病根，都可以用卡普兰和诺顿10年前提出的平衡计分卡思想来医治。不过，在把平衡计分卡移植到中国企业时，一定不能完全照搬照抄或者生吞活剥。考虑到职业经理人市场在国内的不成熟，以及市场的快速发展使很多经理人在能力上来不及准备充分就被推上了重要的岗位，为了保证公司业绩的长期成长有高超的经理人能力作后盾，有必要在用平衡计分卡指标磨砺经理人的商业技能的同时，用能力指标促使他们不断完善自己的“软技巧”。这样，就把整个企业变成了一个真正的学习型组织。