要识别哪些人正在错误的领导层级上工作，这一点非常困难，因为组织更为关注已经完成的工作。没有人注意到财务费用，或者员工没有得到适当发展。相反，一旦经营目标达成，领导者的工作就显得卓有成效。为了说明这一点，可以看看下面的例子。

邓芳和杨全明的故事

邓芳是一位专业的招聘人员，她被一家大型的国防承包商提升为技术和专业人员招聘经理。作为一名非常优秀的招聘人员，她现在管理着其他九名员工。在新岗位工作的第一周，邓芳的上司杨全明要她完成一份关于完成招聘的几个职位的现状报告，这一状况已经使得公司一项非常重要的任务陷入停顿。邓芳与每一名下属就候选人状态、工作机会和雇佣状态进行了交流，然后汇报给杨全明。于此同时，杨全明正承受来自管理层的巨大压力。他告诉邓芳，工作空缺太多。候选人又太少，因此，他要求邓芳“亲自参与”工作。招募更多更好的候选人。因为邓芳要忙于招聘，杨全明就要制定一项重新调配资源的计划来解决其他需要，而这个工作一直是邓芳的职责。

在这种情况下，邓芳和杨全明完成了任务，并且招聘到了关键职位的员工。他们因此得到了额外的业绩奖金。实际上，杨全明告诉自己的上司，邓芳最有可能是自己的继任者，因为她在这次危机中表现非常优秀。

表面上看，邓芳和杨全明完成了他们自己的领导角色，但是实际上，他们都未能恰当地履行其应有的职责。杨全明开启了一个先例。那就是一旦危机出现，杨全明会做大部分管理性工作，而邓芳则会回到自己原先招聘人员的角色。最后，邓芳学会了关注错误的工作方向，而没有学会如何重新调配资源（假如出现其他情况）。杨全明仅仅在名义上是部门总监，虽然他的确获得的是这一职位的薪水。他没有协助公司的项目经理在不能很快招募到关键员工时寻求代替方案以解决问题，反而去做低于自己领导层级的工作，本应属于自己的重要工作却未完成。在杨全明指明邓芳做自己的继任者时，可怜的邓芳实际上根本没有为更高的领导层级做好准备。

诊断这些问题的最好办法，就是看经理们能否满足他们各自领导层级上对领导技能、时间管理能力和工作理念的要求。在危机出现的时候使用这种领导梯队模型作为诊断工具是非常有效的，因此此时这三个方面的缺点最有可能暴露。