对话沟通是需要环境的，就像农民耕种对肥沃的土壤的需求一样，企业在操作绩效管理的时候需要积极营造一个良好的对话沟通氛围。

试想一下，如果公司没有制定明确的大目标，就开始制定员工的绩效考核指标，如果员工没有经过绩效理念培训，就开始进行考核打分，如果经理没有掌握考核技能，就要求经理对员工绩效辅导，那么，绩效管理体系的建设能取得成功吗？

在绩效管理体系设计上，不按规律办事的现象非常严重，有的企业非但不按规律，甚至还故意破坏规律。

农事耕作上的规律值得我们借鉴。企业在操作绩效管理体系的时候，一定要做好充分的宣传，让企业的经理和员工对什么是绩效管理？企业如果操作绩效管理？各级经理的职责是什么？以及实施绩效管理会给经理和员工带什么好处等做充分的宣传和解释，消除误解，达成共识。

1、错误的行事逻辑——为考核而考核

如果有人向你请教绩效管理体系实施的当务之急这个问题，你的答案是什么？是绩效考核制度的制定？还是绩效考核表格的设计？还是经理正确及时地填表？恐怕这些答案都可能会成为某些企业管理者的首选。

很多事实已经表明，有些企业引进绩效考核的最主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要设计绩效考核表，就要让经理正确填表并及时提交，这几乎已经成为一些企业操作绩效管理的行事逻辑。

这种行事逻辑可以简单归纳为——为考核而考核。

它的典型表现是：当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，他们就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政策，设计绩效考核表，以最简单的形式，即以最方便直线经理填写的方式，发给他们，让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分，并确定等级。然后，企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资调整或解聘。

下面分析一下这种行事逻辑的利弊。

为考核而考核的好处：

这种操作方式的好处很明显也很简单，就是节省时间、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当绩效考核制度颁布以后，按照这种行事逻辑，绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发，在规定的时间督促直线经理把表格填好并收回即可。整个过程操作下来，如果快的话3个工作日就可以完成，既节省了时间，又节约了管理成本。

为考核而考核的坏处：

但最具讽刺意味的是，它的坏处正是源于它的好处，可以简单归纳为以下几点：

1）它容易使经理忘记这项工作的意义。

由于这种方法简单、易于使用、标准化，很容易使经理忘记自己为什么要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。一个经理可以在10到15分钟内处理完一份考核表。但是，如果经理做的就是这些内容，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大。我们的目标并不是完成填表而是要提高员工和组织的绩效，没有任何一种表格本身就能够帮助我们提高绩效。

绩效考核表格所代表的只是一个方向，大量的工作藏在表格背后，需要经理和员工通过持续的对话来挖掘和发现它们。如果经理仅仅关注了考核表格的填写，就失去了和员工面对面对对话的宝贵机会，进而失去了帮助员工改进绩效的机会。

2）它不能提供经理和员工共同认可的标准。

由于绩效考核表是由人力资源部事先设计好的，考核指标和考核标准都已经标准化，没有与公司的大目标进行关联，也没有针对员工的岗位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。

这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。“没有意外”的原则遭到破坏，绩效考核结果成为双方矛盾的焦点。

3）它不能提供帮助员工提高绩效的信息。

由于绩效考核表没有针对员工的岗位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化，造成事实上“填表表演”。

2、理解农事规律

从以上的分析可以看出，这种制定绩效考核政策、设计绩效考核表、填表打分的为考核而考核的行事逻辑显然是错误的，它不但不能帮助企业摆脱绩效管理困境，甚至还会把企业推向更加混乱的一端，制造更多的麻烦。

那么，绩效管理应该遵循一种什么样的行事逻辑才是正确的呢？要回答这个问题，先来听听史蒂芬。柯维关于农事规律的观点。

柯维先生在其著作《要事第一》里指出：“理解外在事实如何起决定作用的一个最好的办法就是想一想农事规律。在农业上，自然规律制约着耕种，决定着收获，对此我们很容易理解和认可。但是在社会和公司文化中，我们不知怎么就认为自己可以置自然过程于不顾，弄虚作假，而且还能得手。”

违背农事规律的最常见的例证是上学期间为通过考试而“临时抱佛脚”。在学生时代，许多人都有过临时抱佛脚的经历。

由于平时安排了很多娱乐活动，忘情地做着自己喜欢做的事情，疏远了学习，忽视了平时的积累，临近考试却不得不临时抱佛脚，通宵达旦地温习功课，将通过考试的希望寄托于一夜之间。

当然，对于平时疏于积累，忽视学习规律的人来说，这自然能起到一定的作用，许多人就是靠临时抱佛脚通过了考试，获得了学位。

但是，许多人后悔自己上学时为应付考试而临时抱佛脚，因为他们发现他们所获得的学位和自己的智力开发并不成正比，本该熟知的知识自己并不掌握，本该熟练运用的技巧到自己那里却显得很笨拙。

于是，柯维强调说：“你能想象在农事运作上临时抱佛脚吗？你能想象春天忘了播种，整个夏天又混过去，然后到了秋天大干一场——翻土、播种、浇水、施肥，然后就期待着一夜之间大获丰收吗？”

反观企业绩效管理的实践，企业经理违背农事规律、临时抱佛脚的现象并不少见，甚至可以说是相当普遍。

在企业绩效管理中，违背农事规律的主要表现有：

1） 没有整体的实施计划

正如我们前面所提到的，当前企业绩效管理的现状是，绩效考核只有被用到的时候才被提及。当某个特定的时刻到来的时候，比如年终的加薪，比如遭遇经营困难时的裁员，企业才开始临时抱佛脚，将沿用多年的绩效考核表再一次拿出来，发放给经理填写，硬性地根据主观打分结果对员工进行分等。

而对于企业为什么要实施绩效管理，实施绩效管理要做哪些工作准备，如何实施才能收到更好的效果，以及实施的过程中需要注意哪些问题，企业没有做更多的研究，更没有制定详细的实施计划。

2）过分注重考核而忽视过程的管理

企业往往过于强调绩效考核的重要性，将绩效考核等同于绩效管理，过于强调绩效考核的形式，对绩效表格的设计与考核指标的量化表现出了极大的关注，倾注了大量的精力。相反，对应该加以重视重点研究的绩效沟通、绩效辅导和反馈面谈等更为重要的管理工作却弃于一旁，置之不理。

3）忽视直线经理的作用

企业高层往往认为绩效管理是人力资源部的工作，与直线经理的关系不大。他们认为只要人力资源部按照自己的指示把绩效考核表格设计好了，在规定的时间发给直线经理并按期收回，就可以了。至于直线经理在绩效管理中应该担当什么样的责任，做哪些工作，发挥什么样的作用，则很少考虑。

实际上，在绩效管理的实施过程中，直线经理才是真正的主力军，绩效管理的所有决策必须透过他们的行动传递到基层员工，也必须透过他们的行动将员工的绩效表现反馈给企业以便于企业做出更加适当的决策。

从这个意义上讲，忽视直线经理的作用等于是切断了企业绩效管理在企业和员工之间沟通的链条，把更多的工作和压力都推给了人力资源部。这样的做法使得绩效管理不能得以有效的贯彻，在执行过程中严重变形，形式主义大量存在。

以上这些现象都是企业在绩效管理体系实施上临时抱佛脚的典型表现。正是由于这些做法的不当，才使得企业的绩效管理迟迟得不到有效的推行，使得绩效管理沦落到“鸡肋”的境地，发挥不了作用。