熟悉的失败

为了深入研究在后经济危机时代，全球的企业领袖是如何提升他们的竞争力优势和企业绩效，Hay（合益）集团询问了全球企业领袖对于全球经济状况和未来成长趋势的观点，还深入了解了这些企业未来面临的挑战和企业为了实现这些挑战而采取的解决方案。

在过去三年主要采取传统的业务改善手段，譬如缩减成本和设定积极的销售目标。现在企业领导者需要采取哪些新的措施去驱动新的成长战略？

尽管兼并收购市场在复苏，企业不能只依赖通过收购来获取增长。然而，如果企业要达到预期的增长目标，并且能够保持有机增长需要在劳动生产力方面进行彻底的阶段性变化。反过来，如果企业要想加快增长速度，并且在日益显现的双速经济体——亚洲和其他国家，有效地参与竞争的话，则意味着他们要重新思考企业本身的绩效管理方式。

然而当谈到绩效管理时，全球企业仍旧走着20年前走过的老路。在1990年代初期，Kaplan和Norton 的研究工作证明要想绩效管理富有成效，企业必须把绩效管理直接和公司战略连接起来。

25 年来，我们的研究发现大多数的企业都没有做到这一点。

我们接下来的报告揭示，企业如果要实现自身的宏伟目标，个人和组织的绩效管理需要重点、全面的聚焦。

我们的研究还突出了对于绩效管理的关键成功因素：公司文化。绝大多数的企业领导强调把文化和绩效管理连接起来的重要性。但是大多数却没能把二者紧密的结合起来。

绩效管理如果无法将战略和文化链接起来的话，企业就无法在最优化的状态去实现预期的成长。

雄心勃勃的增长目标

企业领导者通过持续的未雨绸缪已经顺利地渡过了衰退期，企业的领导者信心百倍地为以后设定雄心勃勃的增长目标。

全球企业平均增长的预期目标是5%，这个目标已经超过了多数从经济角度所预测的未来增长水平，在某些绩效挑战尽管兼并收购市场显示出了良好发展的迹象，高管仍对通过并购保持增长这一方式持谨慎的态度，因为他们认识到如何让并购更好的为股东创造价值这一挑战。

为了实现企业设定的预期目标，领导者正期望通过改善员工的工作状态来提升员工的生产力。

但是，经过三年的动荡之后，CEO用尽了他们通常所依赖的支持企业绩效的方法：如，削减成本、撤资、以及设计积极的销售目标。

所以，企业领导开始将目标转向绩效提升的方式上：高管计划平均提升6%的劳动生产力，从而来达到提升组织绩效的目的。

风险因素

企业需要驾驭劳动力的集体力量来达成预期的增长目标。但是，企业领导者担心让已经付出超额努力的员工付出更大的努力可能会带来员工的不满情绪：几乎一半（44%）的领导者担心他们的员工已经非常努力地工作了。措施将不能帮助组织跨越员工生产力的断层。

在这种背景下，大多数——三分之二（63%）的企业领导承认他们公司的企业领导认识到对员工要求超额的努力可能会引发一系列内在的关键风险。大约成长目标面临重大的挑战。一半的人同意专注于生产力提升将会导致重大风险增加。