绩效管理是一个古老的话题——从亚当。斯密发现劳动分工可以提高生产效率开始，人们就一直在探索如何提高组织、个人的工作效率和效果。

任何一个企业，无论其是否有成文的绩效管理制度，都或多或少的存在绩效管理的职能。然而，绩效管理职能的实际效果却各不相同。如何构建绩效管理体系？如何建立绩效管理职能与其他人力资源职能的协同机制？如何才能使绩效管理职能发挥预期的效果？这些问题需要通过不断积累的理论和实践知识才能更好的回答。希望本文可以为大家提供一些有用的信息。

一、绩效管理的发展历程

绩效管理是从绩效评价逐渐发展而来的。

绩效评价作为一种管理实践已存在很久。在西方，根据绩效支付报酬的思想可追溯到16和17世纪的新教改革。当时，人们根据工作产生的经济成果来评估劳动者的努力程度。1640年人们开始关注在绩效的判断依据和评定过程中的偏见，当时，一篇社论指责对议员的评定过程依赖于个人品质而非工作绩效。

19世纪早期，最早应用绩效评价的是Robert Owens.他在自己的棉纺厂使用四种颜色（白、黄、蓝、黑）的木块标志不同程度的劳动成绩，因此被誉为人事管理之父。在美国，正式评价制度开始于1813年的美国陆军中。

20世纪初期，按劳取酬的思想转变为正式的组织政策和系统的评价制度；到20世纪50年代，绩效评价开始盛行起来。

20世纪80年代后，管理实践界开始将各种评价方法结合起来，绩效评价逐渐发展为绩效管理。这一趋势与当时流行的组织扁平化、加强员工参与、充分授权赋能等管理主张有密切关系。

20世纪90年代，绩效管理思想充分发展起来，并被设计为改善组织绩效、激励员工的管理制度。具体包括薪酬与绩效结合、改善组织文化、吸引优秀人才、改进培训与开发、协助全面质量管理等。

绩效管理发展到今天，绩效管理的系统性、团队绩效、知识工作者的绩效、组织整体绩效与个人绩效的有机结合成为新的趋势和重点。

二、高效的绩效管理体系应具备的特点

系统性

绩效管理体系不仅仅指由绩效考核指标构成的绩效考核体系，还包括绩效目标的确定和分解、绩效计划的制定、绩效实施过程控制、绩效反馈和绩效结果应用等环节。只有将绩效管理体系作为一个完整的系统来看待，才能使整个绩效管理架构发挥“1+1>2”的效果。

整体性

绩效管理的对象是企业整体，因此，绩效管理体系的设计要关注组织绩效目标、部门绩效目标与员工个体绩效目标的衔接，通过绩效目标的层层分解确保整体绩效目标的实现。

可持续性

绩效管理要兼顾企业短期和长期目标的需要，为企业绩效持续提高提供保障。因此，在选择绩效考核指标时，既要设定经营性指标，也要设定发展性指标。

可调试性

一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制： 绩效考核方法的设定、绩效指标的选择等都应能够随着企业实际情况的变化而做相应的调整。也就是说，绩效管理体系的设计应包含这种周期性调整的机制。

可操作性

绩效管理的可操作性原则主要体现在考核指标的数据来源上。 考核指标应具有可靠、易获得的数据来源，以便于考核的实施。

三、绩效管理体系的构建

（一）绩效管理体系各环节

一般来说，绩效管理可分为的六个环节：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常的绩效实施和指导；定期或不定期对绩效进行考核；将绩效考核结果反馈给被考核者；对绩效考核结果进行分析并提出改进计划；将绩效考核结果加以应用。其中定期或不定期对绩效进行考核就是我们常说的绩效考核。绩效管理体系的各环节如下图所示。

图1 绩效管理体系各环节

（二）各环节的构建

1、绩效计划

构建绩效管理体系首先要从制定绩效计划做起，这是构建绩效管理体系的第一个环节，是绩效管理成功的关键。

绩效计划可以使管理层把精力集中在对企业最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现；绩效计划能最大限度的将公司利益和员工个人利益整合在一起，有利于在企业内部创造一种绩效导向的企业文化。

绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项；工作结果的预期目标；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。

绩效计划的制定应在人力资源部的组织与协调下，由员工的直接领导和员工本人共同完成。

绩效计划可以以书面的形式形成绩效承诺书。目前，国有企业通行的经营业绩承诺书实际上就是绩效计划的一种表现形式。

2、绩效实施与辅导

绩效实施与辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。

绩效实施与辅导应在人力资源部的协调下，由员工的直接领导对员工绩效的实施情况加以了解和辅导。

绩效实施与辅导的过程，就是员工的直接领导回答如下问题的过程：

所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？ 员工是否在朝着既定的绩效目标前进？为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？ 在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？ 是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？管理者与员工在哪些方面达成了一致？ 管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？

绩效实施与辅导实际上是对绩效实施的过程控制。

3、绩效考核

绩效考核与绩效计划环节紧密相连。通常，绩效考核制定的考核指标和标准等会体现在绩效计划中。

（1）绩效考核方法选择

绩效考核方法的选择需要综合考虑实用性、成本、工作性质三项重要因素。

实用性

不同考核方法侧重点不同。例如，360度考核方法侧重考核者的选择；KPI侧重指标的选择；平衡计分卡侧重通过考核指标维度保障企业战略目标的实现；目标管理则侧重于目标的设定。

成本

成本包括开发成本和执行成本两部分内容。开发成本主要是指建构考核体系所需投入的时间、人员、费用成本等；执行成本主要指评价者需要提供的时间和精力等。

工作性质

不同工作性质可以收集到的绩效数据不同，例如，有的工作需要以行为衡量（如接待员）、有的需要以结果衡量（如高层经理、销售员、操作工人）。

比较常用的绩效考核方法有平衡计分卡、目标管理、KPI、360度、行为锚定法等等。这些绩效考核方法都各有侧重，在实际应用中要根据具体情况选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，平衡计分卡通常需要与KPI结合使用，因为平衡计分卡侧重于考核维度的选择，而KPI则是一种成熟的选择指标的方法；实际应用中，可以利用KPI的方法选择平衡计分卡四个维度的考核指标。

除此之外，同一企业的不同绩效考核对象也应根据实际需要选择不同的绩效考核方法。例如，部门绩效可以选择平衡计分卡、目标管理、KPI等考核方法，不适用对个体行为进行考核的行为锚定法等；员工绩效可以选择目标管理、360度等考核方法，过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用平衡计分卡等考核方法。

（2）绩效考核指标体系设计

绩效考核指标体系的设计包括绩效考核维度的选择、绩效指标的设计、相应绩效标准的设定、绩效指标的权重选择、数据来源设定、考核周期选择等。

绩效考核维度的选择

绩效考核维度的选择指对绩效考核的关注点进行分类概括，确保所选择的维度能够保障战略目标的实现，同时又具有可操作性。对于平衡计分卡这种考核方法，可以省略考核维度选择这一步，因为平衡计分卡要考核的维度已经是确定的了。

绩效指标的设计

绩效指标是指从哪些具体方面对工作绩效进行衡量或评价。绩效指标的设计要遵循SMART原则：

S—Specific，具体，即绩效指标的设计要切中既定的工作目标，不笼统；适度细化；随情境变化而变化

M—Measurable，可度量，数量化或行为化，验证绩效指标的信息或数据具有可获得性A—Attainable，可实现，付出努力即可实现，避免过高或过低

R—Realistic，现实，即可观察、可证明

T—Time-bound，有时限，使用一定的时间单位，设定完成期限，关注效率

通常，绩效指标的设定都采用从上到下分解的方法。KPI的考核维度、目标管理的目标、平衡计分卡的四个方面都可以作为绩效考核指标分解的起始基础。

相应绩效标准的设定

绩效标准是指对应于每一项绩效指标，工作绩效应达到的水平。

绩效标准的设定应遵循两条基本原则：量化、适度。

量化是指对于能够设置定量标准的指标，要设定量化的考核标准；对于不能够设置定量标准的指标，要进行定性分级。

考核标准的设置还要遵循适度的原则。过高的标准容易打消努力的积极性；过低的标准则会导致工作懈怠，影响企业战略的实施进程。

绩效指标的权重选择

权重代表指标的相对重要性，表明在一定时间内所关注问题的优先顺序。可以采用德尔菲法与配对比较法相结合的权重设置方法。

数据来源的确定

数据来源的确定有助于提高绩效考核的客观性和公平性，减少考核过程中负面的人为影响因素；明确各部门和人员在绩效考核中的职责分工；同时也是验证绩效指标设置是否合理的必要一环，不合理的绩效指标可能会无法确定数据来源。

考核周期选择

根据绩效考核的具体需要确定绩效考核周期。

绩效考核周期设定的总体原则是从上到下逐渐缩短。例如，集团公司对分子公司的绩效考核周期可以设定为“年度考核”，部门级的考核周期可以设定为“半年度考核+年度考核”，员工级的考核周期则可以设定为“季度考核+年度考核”

4、绩效反馈

绩效反馈是绩效管理的重要环节。考核仅仅是手段，绩效管理的积极目的是使员工了解个人绩效目标与企业要求之间的差距，分析原因，提供解决措施，促进员工的发展，使员工在执行企业任务的同时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，实现企业与员工利益的统一。

有效的绩效反馈可以通过与员工的沟通，使员工明确其绩效表现，正确认识其优势与不足。与员工的绩效沟通还能够使员工更加认同绩效考核结果，减少甚至避免其对绩效管理可能产生的不满情绪。

5、绩效改进

绩效改进需要确认工作绩效的差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划，不断提高绩效水平。

绩效改进需要注意的要素包括以下几点：

意愿——要帮助员工建立想改变的愿望。如果员工自身不想改变，那么后续的工作就很难开展。

知识和技能——使员工了解到自身的能力与差距，知道应做什么，并知道应如何去做。

氛围——为员工提供一种鼓励其改进绩效的工作环境，在遇到困境时能够得到直接主管的协助，给予适当的辅导。

奖励——要使员工相信行为改变后会获得奖励；奖励要适时适度，要有针对性。

6、绩效结果应用

绩效结果应用范围广阔，可以用于人力资源管理和企业管理的多个方面。

四、绩效管理体系与其他人力资源职能的协调机制

人力资源管理六大模块是相互关联的，绩效管理体系只有与其他管理职能建立良好的协调机制，才能发挥出应有的作用。

图2 绩效管理与其他人力资源职能的协调机制

人力资源规划是指结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划的过程。

在绩效管理体系正式推广实施之前，要对企业相关人员进行培训，使其明确绩效管理体系的操作方法和流程等，避免由于企业人员对绩效管理体系的不理解造成的绩效管理体系失效。