绩效管理作为企业管理工作中最核心的管理功能，确实为众多企业管理的难点和焦点，就本案例我谈谈建立和实施绩效管理系统是应注意的问题：

1、从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准
这里有一个重要的分歧，即对绩效的评估到底是针对最终的结果还是过程中的行为。由于对行为进行监控需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样的行为是好的行为往往存在着争议，因此评估完成的工作结果要容易得多，而且对于一项工作而言什么是好的结果也比较容易取得一致的见解。若对过程行为进行评估，就必须做出明确的定义和行为描述，方便进行最终的考核。

2、如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评价的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系可靠

这里面临的是一个两难问题。当不把绩效评价与薪酬联系在一起时，员工就不会特别注意绩效评价，这样就会有一部分员工对绩效评价没有持非常严肃认真的态度。而一旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评价将变成一个格外敏感的问题，员工也会非常认真地对待这件事。那么，如果绩效评价的结果不够可靠，容易引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策势必带来更大的矛盾冲突。

3、为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能
尽管主管人员可以请绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈体系，但由于他们需要直接与下属员工进行沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技能，例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。

4、组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施
在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通即可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情，为什么要做这件事情、做这件事情对自己会有什么样的影响等。

5、只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准
有些工作要求不出任何的错误，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有吵与期望的空间，因而也就无法区分好绩效者与优异绩效着。事实上，对于大多数工作来说“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%的准确率的标准；当70%的标准达到时，再将标准提高到75%-80%；当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。

6、员工需要在绩效管理中承担积极的角色
绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触情绪。因此必须让员工主动地参与到绩效标准的设定和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通。

绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。