早在四五十年前，美国的企业界就开始流行年度绩效考评制度，到今天，几乎在世界范围内的企业都在不同程度地实施绩效考核与管理。

尽管我们经常听到HR经理抱怨绩效考核诸多烦心事，然后这种制度并没有因为它的效果不好或是流程不合理而被企业管理者抛弃。反而更多的企业接受了这种管理模式，并不断探索新的考核方式。

可见，绩效管理自有它的优势。

大多数企业的绩效考核与管理都是员工的工资或晋升挂钩，大多数员工为了这点绩效奖金或晋升成绩而付出了比平常更多的努力。企业管理者们乐了，因为他们花了更低的成本让员工付出了更多的努力，业绩提升了。当然一些业绩不错的员工也因绩效考核的结果而加薪晋升……看来，实行绩效考核，就是企业永不熄火的发动机。

然而中大多数中国企业建立了绩效管理体系之后，企业绩效管理的效果却并不尽如人意，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引发了员工的不满，对公司业绩产生负面影响。效果并不尽人意，招来骂声一片：都是绩效考核惹的祸

甚至有些企业管理者在质问：实行业绩工资能否提升员工和企业业绩？

绩效管理实施不成功，很大程度上是因为流程制定的不合理。且看：绩效管理的十四个误区

·终结绩效之痛：整合绩效管理
　　按照安达信企业管理模型，企业绩效能否实现的关键在于：在确认自身战略目标的基础上，对企业组织架构、预算管理体系、业务流程以及业绩评估体系四个元素进行有效整合，才能全面提升管理水平。然而很多企业虽然建立起了这五大体系，但执行效果并不理想，其核心原因是没有进行有效整合，造成企业战略与绩效考核的脱节，五大体系之间相互割裂，形成不了合力。

·绩效管理的几个关键点
在实施绩效管理之前必须搞清楚几个关键性的问题，如果只是一知半解，或者不求甚解，只能给我们的管理者造成更多的麻烦，不求甚解的人力资源管理是不负责任的，也是不适合时代要求的，我们的人力资源部不能仅仅满足于牌子从人事部换成了人力资源部，我们的企业管理曾层不能仅仅满足于会上鼓吹一些新观念，观念是用来指导行动的不是用来炫耀身份的。

·绩效考核重在“适”字
为使考核结果真实而又精确地反应员工的绩效，考核者大都将目光聚集在指标量化和“３６０度”的全方位考评上，希望通过全方位、多角度、客观实在的数据来避免人为不足。但在实际操作中，管理者往往焦头烂额，精心设计的考核指标却遭到抵触、偏离，甚至执行不下去，不得不流于形式，使考核结果大打折扣，适得其反。

绩效考核成功的企业不胜枚举，介绍几个成功案例，以飧读者

·可口可乐：平衡记分卡应用案例
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

·金蝶：让员工在绩效跑道接力
　　金蝶用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。

·天士力：不断寻找差异的绩效管理
“如何将绩效评估过程透明化？如何既顾及短期绩效的达成，又能保证企业和个人的业绩及能力的持续增长？如何将评估从被动、被监督转变为员工主动的改进？”天津天士力制药股份有限公司通过“差异分析”的方法，即在每个月的考查中将计划和结果进行分析，寻找产生差异的原因，进而提出改进的方法。

·某知名燃气公司KPI指标体系构建思路
本工具为知名咨询公司提供给某知名燃气公司的《KPI指标体系构建思路》，通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，形成以KPI指标为核心的目标责任体系。目录：KPI指标体系构建思路；制度导读；新绩效管理制度的特点与不同。供参考。

·某制笔集团绩效考核全案
本工具为某咨询公司经典咨询方案，为某制笔集团提供的绩效考核咨询全案，包括：某集团有限公司责任中心考核方案、责任中心年度考核用表说明、某集团有限公司责任中心考核手册、某责任中心季度考核用表说明、某生产类责任中心季度考核用表说明、某集团有限公司责任中心业绩评价标准、某集团有限公司责任中心年度目标卡等9个文件，详细、全面，是一份可操作的考核方案，强力推荐收藏！

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