一、飞利浦 160 亿美元养老基金开始外部运作

2005年4 月20 日 ，飞利浦 (Philips) 宣布将出售其内部资产管理部门，把 160 亿美元的企业养老金基金移交给美林投资管理公司 (Merrill Lynch Investment Managers) 。

作为此项交易的一部分，美林投资管理公司将收购飞利浦的投资管理分部，接收该部门帮助管理公司主要养老金计划的 55 名雇员。美林投资管理公司获得了 7 年基金管理权，管理飞利浦全部 160 亿美元企业养老基金。

飞利浦同时计划将其养老金行政管理部门出售给总部在美国的翰威特 (Hewitt Associates) ，后者也将接受其90名雇员。交易条款没有披露。飞利浦首席财务官 Jan Hommen 表示，委任给美林投资管理公司后，管理层将得到解放，可以把注意力集中到他们可以“增值”的领域。

美林投资管理首席运营官 Robert Fairbairn 表示：“我们乐观地认为，这将成为一桩里程碑式交易，拥有内部 ( 养老金管理 ) 业务的公司将密切关注任命外部管理者的优势。”

美国咨询公司 Greenwich Associates 董事 John Webster 形容飞利浦的这起交易是摆脱内部管理养老金计划的“一大步”。

分析师相信，这起交易将增大类似公司的压力，促使它们聘用外部专业公司管理它们的养老金计划，从而在全球引发一波类似交易。

二、飞利浦为什么要将养老基金转给外部机构管理？

从飞利浦及其他金融分析人员提供的相关资料来看，这次飞利浦下定决心“摆脱”养老金计划的原因大致包括以下几点：

1 、养老金计划的内部管理工作占用了大量的人力、时间和其他资源；

2 、养老金计划的管理事务繁多，复杂，造成管理层精力分散；

3 、专业人才缺乏，现有人员缺乏对养老基金的管理经验和能力，工作压力大。

这些因素对飞利浦经营造成的影响经过长期积累，最终导致管理层无法承受，决定将养老金基金委托给外部专业机构。其目的很明确——做自己擅长的工作，专心于主业，其他工作让更为专业的主体去承担。

三、企业年金内部管理是否能保证企业和职工利益的最大化？

这样一则交易引出一个问题：企业年金的内部管理能否保证企业和职工利益的最大化？

在我国相关法律法规体系下，企业年金的受托人有两种：法人受托机构或是企业年金理事会。在第五期的 TPP Times 中，已经就我国企业年金理事会的情况做了讨论。企业年金理事会存在没有法人资格，不能独立对外承担法律责任；理事要承担较高的风险等等问题。除此之外，理事会模式还表现出两个问题：（1）对主营业务的影响；（2）企业承担较大的制度风险。

1 、对主营业务的影响

根本原因是专业能力不足。企业年金计划期限长，涵盖人员数量多，现金流频繁而且不断变化，需要受托管理人具备相应的计划设计、精算咨询和风险管控能力，这对于并不从事这一业务领域的企业而言无疑是个挑战，如果勉强应对则会占用企业的大量资源，效果也难以保证。市场竞争环境越来越激烈的今天，自行受托管理企业年金计划对管理层、对股东都会造成一种不必要的压力。

2 、企业承担较大的制度风险

在年金理事会模式下，企业内部需要履行受托人的各项职责，包括选择、监督、更换账户管理人、托管人、投资管理人以及其他中介服务机构；制定企业年金基金投资策略；根据合同对企业年金基金管理进行监督等。这些工作如果出现问题，造成企业年金基金财产的损失，企业就要自行承担。

四、我国企业在建立企业年金计划中如何把握“内”和“外”的关系

年金计划的运作是否成功，企业如何把握内部管理和外部管理的关系是一个关键因素。原则很简单：企业发挥比较优势，做擅长的工作，在保证对企业年金计划实施有效管理的同时将过高的风险转移给外部受托机构。

企业对自身和职工的情况最为了解，所以在年金计划中适合担当“内部管理人”的角色，负责从人力资源整体规划、财务状况等方面统筹考虑计划的设计；制定评估标准选择计划的服务提供商并进行监督；进行员工沟通及投资者教育；确保企业信息系统与计划的配合等。年金计划的受托工作则适合交给专业从事企业年金业务的法人受托机构去处理。

对于那些已经建立了理事会，进行养老基金内部管理的企业，也可以参考飞利浦的例子，将养老基金转为外部运作，原先的理事会可以作为一个监察稽核性质的机构，代表企业参与年金计划的设计、管理日常行政事务；与外部受托机构进行沟通，实施监督等等。