从图5可以看出，企业绩效管理体系存在的最主要的问题分别是：没有以战略为导向的绩效管理体系（55.9%）；绩效管理各个环节配合不好（52.50%）；业务部门对绩效管理不够重视（46.3%）；绩效管理体系设计不合理（40.90%）。企业在设计绩效管理体系的时候，高层管理人员虽然很重视，但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系；另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并不是很多；此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段，最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能公司战略发展的需要”，“各个环节配合不好”，又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源“拒之门外”。正是因为上面的这些原因，才导致国内企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合不好”、“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。要改善这一现状，首先，企业首先必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法，应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”，甚至“一线员工”都参与进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层管理者也有必要改变观念，要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具，业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。