我们姑且称这家公司为威氏公司。这是一家总部在欧洲的跨国家族企业。它在全球有6000名员工，经营的是高科技产品，年销售额为10亿美元，在行业里处于前三的位置。威氏公司90年代进入中国，在中国只做销售和售后技术服务。它目前在中国的年销售额为1亿美元，有l00-200名员工。总经理是士生土长的中国人。

技术支持工程师的管理，尤其是绩效考核，在很多公司都是一件头疼的事情。因为他们大部分时间都是在客户的现场工作，工作的好坏评定起来比较复杂。

威氏公司就遇到了这样的麻烦。公司虽然也讲绩效考核，讲注重结果，但只落实在了销售员工身上。随着公司的发展，总经理发现技术支持部门的问题越来越大。这个部门有20多个员工，分布在全国4个办事处里。不仅公司各部门不清楚他们在干什么，就是总经理也不太清楚。业务强、态度好的工程师销售和客户争着用，不好的工程师找的人少，而技术支持部本来就是按满负荷工作量来配置的人员，所以经常出现忙得忙死，闲得闲死的状况。可是到分配奖金的时候，由于拿不出量化考核的依据，只好大家都一样，也就是说，干好干坏一个样。

更重要的是，由于内部没有考核，客户反馈也流于形式，造成有的员工对客户极不负责。总经理有好几次听到客户说：“你们的服务太差了。我再也不买你们的产品了。”

这种状况促使总经理痛下决心，要彻底治理技术支持部的问题。HR总监田宽认为关键的问题是绩效考核不到位。这个分析得到了总经理的认同与支持。

还有一个原因是田宽没法说出口的。技术支持部的经理刘尉信技术上非常强。总经理也是技术出身，所以刘尉信深得总经理的器重。但是刘尉信却不擅长管理。在田宽看来就是有点懒。他不主动去各地的办室检察员工的工作；本来工程师去现场服务必须由他调配，经他批准后才能出差，但是有的销售私下里找自己相熟的工程师直接去现场出差，他视而不见，所以才会出现工程师完全“自由活动”，最后连刘尉信和总经理都不能确切知道工程师们的行踪和工作状况。

但是，另一方面，刘尉信的个性很好，在公司里人缘不错，田宽和总经理都觉得他很有潜力，只是需要多给他一些历练和帮助。

说到帮助，在考核方式上，中国公司并没有得到欧洲总部的具体指导。和很多欧洲公司一样，威氏公司虽然是跨国公司，可是HR管理并不跨国。总部的HR与中国的HR，以及各国的HR之间很少交流。对于绩效考核，HR总监田宽在公司的现有制度中只找到一些非常宏观的理念：“以结果为导向，事情简单化，员工能够在工作中找到乐趣”。
对此田宽是理解是，以结果为导向除了要注重工作成绩，也要注重行为；简单化就意味着考核方式要更客观，更有逻辑性，所以要尽量排除人为因素。当然，绩效考核时的人为因素是没法避免的，所以就要听取多方的意见。有老板的、经理的、外部客户、内部客户的，田宽觉得这已接近360度了。

具体内容

按照这个思路，田宽根据以信的经验和书本上所学的理论开始了方案的编写。田宽以往的经验帮了他很大的忙。他有着近10年的外企HR工作经验。以前的公司在HR管理上非常重视。田宽在绩效考核方面积累了丰富的经验。不过以前都是落实总部已写好的政策，最多是做些有限的调整。他曾经呕心沥血制定过一个专门针对自己事业部的销售工程师的考核项目，但是却消失在中国区、亚太区、HR总部、事业总部构成的泥泞的迷宫中。这是他第一次手握考核政策的决策之权。田宽心里很高兴有机会施展自己的才能。

很多公司实行的是目标管理。田宽在原来公司起草过的也是目标管理式的。但是田宽认为，目前的状况是，技术部门所有的技术比较稳定，并不是年年有变化。服务工程师的工作按指令实施的比较多，自己可以主动计划的内容比较少。在这种情况下实施目标管理，反而会使员工失去目标。

经过与部门经理和总经理的反复协商与修改，两个月后制定出了初步的方案。简单地说，就是通过一个复杂的公式量化服务工程师工作表现，涉及一连串的指标与每个指标所占的权重。另外还有实施的步骤，实施前的准备等。

考核因素一共有五项：工作小时数，即工作量；遵守公司规定的状况；技术水平；客户反馈；经理意见。

与这套公司相配套，还有在每月底或是每周末要做的检查和核对的工作，都一一列出，并有明确的时间期限，比如何时检查工程师的工作汇报，何果收集经理的意见等等。

成果与遗憾

这套绩效考核方式有着非常强的针对性，比如一半的分数给了工作量（即工作小时数），这样工程师不能想出差就出差，不爱出差的人在办公室里也坐不住了。经理更要关注工作的分配，工作时间一下就被重视起来。而结果是大家在工作量上趋于平均。这正是公司想要的结果。

因为大多数员工动态的工作量、服务水平都差不多，所以这一套公式算下来，除了高低两极有明显区别，其他员工之间的差距并不大。这是因为公司考虑到，这个部门人数比较少，只有20多人，又是分布在更小的团队里。差距太大会打击员工的积极性。对于可以拉开距离的因素，比如技术水平，只给了5分。同时，计算工作量时所考虑的工作综合难度系数，其高与低之间的差别不超过20%，也是出于同样的考虑。

占据20%的客户反馈扭转了以前客户反馈流于形式的状况。同时大大将强了与客户的沟通，让客户感到很受重视，这对公司品牌的管理有很好的帮助。有很多问题，比如客户的抱怨通过这一渠道反映了出来。另外，在客户反馈中，还发现一名员工提供虚假的工作汇报，公司正在处理这一问题。

但客户反馈也是员工中最有争议的部分。考核政策制定好之后，首先进行了试点。在征求客户意见这部分引起了波动。部门经理私下里给客户打了几个电话。他是想测算一下，这种评分方式是不是可行。但有员工听到了消息，开始猜疑经理是不是要整谁了。

针对这种情况，试点做完之后，召集了技术支持部的员工开会，解释了绩效考核的方式和目的。但是仍然有人有疑问：客户的反馈是否公正，是否准确？如果我好心为他想办法，他却不领情，反而说我的不是怎么办，等等。
但是，田宽认为，说白了，谁也不希望被人监督着工作。但是这正是公司要转变的。服务工程师最重要的工作是让客户满意。如果因为你不擅长与客户打交道而使自己的技术能力被抹煞，田宽认为这样的人要考虑自己是否适合做服务，而不是指责客户的不是。

不过，田宽因此也发现，没有在试点之前和员工进行沟通是一个遗憾。在接受绩效考核这样的约束时，很多人会很有抵触。如果能事先透露一些，让员工思想上有个准备，尤其让绩效好的员工产生期待，让新政策降生之前就有了支持者。

不过田宽认为不能一下子透露全部的情况。因为人有一定的反应期。你应该先告诉他一个大方向，然后再逐步公布 具体的情况，让员工在心理上有一个平稳的过渡。

另一个遗憾是在制定过程中没有和员工沟通，没有考虑员工的意见。田宽并不是没有想到这一点。老实说，他是对总经理心里没底。如果让员工提了意见，但是总经理又不同意，效果反而会更不好。所以，田宽的体会是，管理上的很多东西常常是各种妥协让步的后果。虽然知道有更好的方法，但是在自己的情境里，这样做已经是最好了。阳必须能接受这样的现实。

总有人不满意

绩效考核是按月做，而奖金是每季度发一次。新的考核方式已实行了3个季度。目前做到了总经理和部门经理满意，员工基本满意。

员工的情况不能一概而论。原来没有考核制度的时候，某个人表现好不好，大家心里其实有感觉。而现在的结果基本符合了大家心里的主观评价。所以如果经理表扬哪个人，他手里有依据，其他人也很服气。当然绩效不好的人肯定不高兴。田宽的体会是，工程师的特点是相信系统化和固定的东西。原来工作安排缺乏计划性，大家觉得很混乱。这套绩效考核发挥了考核以外的功能。为了考核的准确性，工作安排必须有条有理，对于这一结果，工程师们非常欢迎。

另外还有一个有意思的副产品。为了做绩效考评，员工必须提前做计划，下一周会在哪里做什么，这些都会公布出去。不仅本部门的管理更加清晰，别的部门也能清楚知道服务工程师们的工作安排，加强了彼此间的沟通。

不过田宽并不愿意夸大这套绩效考核的作用。比如是否对公司业绩有直接影响。首先是实行的时间还不到一年，现在下结论为时过早。而且，田宽坚信公司的业绩还是直接来自销售的努力。他所做的这套绩效考核只能说在技术支持部这个局部发挥了作用。

而且绩效管理不能够脱离企业管理的现实。企业管理有很多环节，绩效管理只是其中的一环。这里做完善了，反而会暴露其他的方面需要改善。这就像装修，只换地板不换家具，然后就会发现，地板很漂亮，家具就显得比原来旧多了。

但是让田宽鼓舞的是，总经理已经打算换家具了。这套考核方式将逐步向市场部、行政部，以及新建的系统集成部扩展，最终覆盖所有的非销售部门。