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绩效考核三部曲
作者：Admin
2003-01-20 13:41:00
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来源： 互联网
很多经理把绩效考核“抬举”为最难受工作。然而，工作表现评议却是必不可少的。
人们普遍误认为考核就是把员工的工作表现告诉他们。遗憾的是，人们在这方面所做的也往往仅此而已。然而，有效的绩效考核能起到比这大得多的作用。它是一个工作阶段，让你抽时间、花精力去单独会见每位员工，为他们制定来年的新目标。
对考核工作发怵的一个原因是，你觉得大多数的话必须由你来说，必须对职工做有准备的“演讲”。但实际上，考核工作不应成为你的独白；相反，应该推动它成为真正的对话。除了表达对员工的过去表现及未来潜力的看法以外，你要仔细倾听员工说什么。根据共识来分配将来的任务、制定新的目标。
即使是表现最好的员工，也应经常为他们制定新的奋斗目标，否则，他们会逐渐失去工作兴趣。完善自我、通过工作和进步赢得褒奖是人的天性。即使头衔或作任务不变，也可以通过制定目标来提高员工的工作效率和质量。
绩效考核最重要的部分是考核的过程本身。通过与员工一起分析和评定其工作表现、在本部门和本单位的相对位置，为他们制定长短期目标，你们不仅密切了相互间的关系，还成为了一个为双方认可的目标工作的团队。
为了能充分体现绩效考核的价值，你必须在这个过程中倾注一定精力。理想的绩效考核有三个步骤：总结和工作分析；面谈；考核后再会面。
总结和工作分析
被考核员工同样应有充分的准备时间。事到临头突然把员工招进办公室履行绩效考核不仅有失公道，而且会让人产生一种印象：你在躲避什么。
最好的会面准备是这样做：你和职工各自填写一份可供双方对照用的表格。它应该包括两部分内容：工作内容分析；工作表现和工作习惯分析。
工作内容分析是分析工作所包含的内容。工作表现和工作习惯分析是对工作质量、交流技能、时间管理、专业知识及人际关系技巧等特点进行数量化考核。
根据需要，你可以自己制作几份表格，在考核面谈前三到五个工作日把表格交给员工，请他到会时准备讨论下面的问题：自上次评定以来的工作表现，职业目标，跟工作有关的问题和顾虑，今后提高表现的目标。
交给员工的工作内容分析表并不多是张白纸，留着地方填写工作职责、目标。
工作表现和工作习惯分析表应该列出该员工的素质及工作质量。你和员工分别对他的每个特点按五分制进行评分。表格可能适用于所有员工，也可能需要根据不同对象进行适当的调整。
面谈
许多主管在考核会面时先肯定员工的工作。有什么不对吗？完全没有。但是，我们应该超越表现上的恭维，具体讨论值得表扬以及今后有待提高的长处。
职工历来把绩效考核当用在得知能否提高工资、能提多少，以及什么时候能够晋升之前必经的一种痛苦的磨难。邀请员工参加到这项工作中来，就能改变员工对绩效考核的看法。
一开始就要解释清楚，这次谈话不准备谈钱的问题。向员工保证，钱的问题会在此后不久另谈。这也许需要一点时间让员工慢慢理解，但只要他理解了，你就能抽出身来把话题完全集中在工作表现和制定目标上。
为了使你在考核会面上不分散注意力，也为使员工尽可能感到舒服此，应花点时间为谈话准备好场地。做好安排，让所有来电来访都有人接待。清除桌面上无关的文件或档案。把你容易玩上手的东西，曲别针、橡皮擦，都拿到一边。为员工准备一张舒服的椅子。
因为已经让员工做了准备，讨论的问题会很多。由于双方都填了表格，你们也已经准备好了书面考核，所以可以相互对照、讨论。员工必须思考他在岗位上做了哪些工作、这些工作是否有助于实现他的职业志向。
考核后再会面
最终，你还是要同员工讨论工资的问题。这种谈话应在考核面谈结束两三天后举行，其结果应该能反映出考核面谈时双方的共识。例如，要是在考核会谈时已经决定某员工的晋升，最好是此后很快便给予升职。注意，不要做无法兑现的承诺。要是你觉得，打算给某位员工的工资可能会使他失望的话，就要做好解释公司有关政策的准备。
抓住这个机会重温你为来年制定的工作目标，再次总结对该员工的总体评价，指出在考核面谈时讨论过的东西和新的工作安排之间有什么联系。
绩效考核最重要的部分是员工的发展和职业目标。在下一次绩效考核时，评价该员工在实现这些目标方面取得的进展以及他既定的职业方向。你们还可以一起讨论这位员工的发展计划是否应该修改，如何修改。一旦确定了某位员工未来的职业目标，或者叫"职业梦想"之后，就应该着手制定实施计划，包括增加经理、接受培训，以及其它方面必要的行动。
员工有权看到最后考核结果，请他阅读考核报告表，给他机会提任何问题。向他讲清楚他的看法和顾虑已经考虑过去了，但是你不会再对考核表做进一步修改。
接下来，交给他一张列有工作目标和职业目标的表格，最好也给他一张一年或半年前的类似表格，使他知道是否有变化以主有哪些变化。现在是重温工作目标的时候了。再次说明你打算如何帮助他们实现这些目标，并表示希望他继续为实现这些目标而努力。还要鼓励他说出对新目标的任何疑虑。
虽然再会面显了敲定在绩效考核谈话时，双共同形成的计划和意向，但是，别认为事情就这么完了，这要看一年或六个月以后的情况再说。许多与工作表现有关的问题之所以依然如故。就是因为经理忽视了改进员工工作所需的日常的行动和反馈。
要定期核实员工的工作进展。如果对结果不满意，你就应与员工谈，看他还能做些什么。使考核工作不间断进行下去。来自网络
人们普遍误认为考核就是把员工的工作表现告诉他们。遗憾的是，人们在这方面所做的也往往仅此而已。然而，有效的绩效考核能起到比这大得多的作用。它是一个工作阶段，让你抽时间、花精力去单独会见每位员工，为他们制定来年的新目标。
对考核工作发怵的一个原因是，你觉得大多数的话必须由你来说，必须对职工做有准备的“演讲”。但实际上，考核工作不应成为你的独白；相反，应该推动它成为真正的对话。除了表达对员工的过去表现及未来潜力的看法以外，你要仔细倾听员工说什么。根据共识来分配将来的任务、制定新的目标。
即使是表现最好的员工，也应经常为他们制定新的奋斗目标，否则，他们会逐渐失去工作兴趣。完善自我、通过工作和进步赢得褒奖是人的天性。即使头衔或作任务不变，也可以通过制定目标来提高员工的工作效率和质量。
绩效考核最重要的部分是考核的过程本身。通过与员工一起分析和评定其工作表现、在本部门和本单位的相对位置，为他们制定长短期目标，你们不仅密切了相互间的关系，还成为了一个为双方认可的目标工作的团队。
为了能充分体现绩效考核的价值，你必须在这个过程中倾注一定精力。理想的绩效考核有三个步骤：总结和工作分析；面谈；考核后再会面。
总结和工作分析
被考核员工同样应有充分的准备时间。事到临头突然把员工招进办公室履行绩效考核不仅有失公道，而且会让人产生一种印象：你在躲避什么。
最好的会面准备是这样做：你和职工各自填写一份可供双方对照用的表格。它应该包括两部分内容：工作内容分析；工作表现和工作习惯分析。
工作内容分析是分析工作所包含的内容。工作表现和工作习惯分析是对工作质量、交流技能、时间管理、专业知识及人际关系技巧等特点进行数量化考核。
根据需要，你可以自己制作几份表格，在考核面谈前三到五个工作日把表格交给员工，请他到会时准备讨论下面的问题：自上次评定以来的工作表现，职业目标，跟工作有关的问题和顾虑，今后提高表现的目标。
交给员工的工作内容分析表并不多是张白纸，留着地方填写工作职责、目标。
工作表现和工作习惯分析表应该列出该员工的素质及工作质量。你和员工分别对他的每个特点按五分制进行评分。表格可能适用于所有员工，也可能需要根据不同对象进行适当的调整。
面谈
许多主管在考核会面时先肯定员工的工作。有什么不对吗？完全没有。但是，我们应该超越表现上的恭维，具体讨论值得表扬以及今后有待提高的长处。
职工历来把绩效考核当用在得知能否提高工资、能提多少，以及什么时候能够晋升之前必经的一种痛苦的磨难。邀请员工参加到这项工作中来，就能改变员工对绩效考核的看法。
一开始就要解释清楚，这次谈话不准备谈钱的问题。向员工保证，钱的问题会在此后不久另谈。这也许需要一点时间让员工慢慢理解，但只要他理解了，你就能抽出身来把话题完全集中在工作表现和制定目标上。
为了使你在考核会面上不分散注意力，也为使员工尽可能感到舒服此，应花点时间为谈话准备好场地。做好安排，让所有来电来访都有人接待。清除桌面上无关的文件或档案。把你容易玩上手的东西，曲别针、橡皮擦，都拿到一边。为员工准备一张舒服的椅子。
因为已经让员工做了准备，讨论的问题会很多。由于双方都填了表格，你们也已经准备好了书面考核，所以可以相互对照、讨论。员工必须思考他在岗位上做了哪些工作、这些工作是否有助于实现他的职业志向。
考核后再会面
最终，你还是要同员工讨论工资的问题。这种谈话应在考核面谈结束两三天后举行，其结果应该能反映出考核面谈时双方的共识。例如，要是在考核会谈时已经决定某员工的晋升，最好是此后很快便给予升职。注意，不要做无法兑现的承诺。要是你觉得，打算给某位员工的工资可能会使他失望的话，就要做好解释公司有关政策的准备。
抓住这个机会重温你为来年制定的工作目标，再次总结对该员工的总体评价，指出在考核面谈时讨论过的东西和新的工作安排之间有什么联系。
绩效考核最重要的部分是员工的发展和职业目标。在下一次绩效考核时，评价该员工在实现这些目标方面取得的进展以及他既定的职业方向。你们还可以一起讨论这位员工的发展计划是否应该修改，如何修改。一旦确定了某位员工未来的职业目标，或者叫"职业梦想"之后，就应该着手制定实施计划，包括增加经理、接受培训，以及其它方面必要的行动。
员工有权看到最后考核结果，请他阅读考核报告表，给他机会提任何问题。向他讲清楚他的看法和顾虑已经考虑过去了，但是你不会再对考核表做进一步修改。
接下来，交给他一张列有工作目标和职业目标的表格，最好也给他一张一年或半年前的类似表格，使他知道是否有变化以主有哪些变化。现在是重温工作目标的时候了。再次说明你打算如何帮助他们实现这些目标，并表示希望他继续为实现这些目标而努力。还要鼓励他说出对新目标的任何疑虑。
虽然再会面显了敲定在绩效考核谈话时，双共同形成的计划和意向，但是，别认为事情就这么完了，这要看一年或六个月以后的情况再说。许多与工作表现有关的问题之所以依然如故。就是因为经理忽视了改进员工工作所需的日常的行动和反馈。
要定期核实员工的工作进展。如果对结果不满意，你就应与员工谈，看他还能做些什么。使考核工作不间断进行下去。来自网络