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如何设计绩效评估系统
作者：Admin
2003-01-15 10:19:00
2
来源： 互联网
案例
A公司是河北一家著名的国有食品企业。该公司在1999年由人力资源部主持开发和实施了一套绩效评估系统，试图使人力资源管理工作走上正轨和高效。然而运行一年多来，效果并不理想：
1.绩效评估往往以HR经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础；
2.绩效评估的标准相当模糊，导致绩效评分主观且经常不准确；
3.该绩效评估系统无法向员工提供公司对其期望的信息，使员工对于要获得的有利评分需要做到什么程度而一无所知；
4.晋升、激励、调动和薪酬决策等缺少可靠的信息和数据。
其人力资源部总监想改善这一现状，然而又苦于无从着手。
分析
A公司出现上述问题恰好说明现行绩效评估系统存在的不足。这些问题若得不到有效解决，会使该公司人力资源管理工作效率低下，甚至走上初衷的反面，不利于公司提高人力资源竞争优势。A公司的当务之急是重新开发一个有效的绩效评估系统。
诊断
绩效评估系统有三个作用：
一是引导和激励员工的行为趋向于组织的目标。评估系统使员工知道公司对他们的期望让员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和认可；
二是约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现。良好的绩效评估系统会提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法；
三是为人力资源管理实践提供决策的信息和数据，以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动会具有公平性，可以极大地提高员工的土气。再者有效绩效评估系统能够留住优秀的员工，减少流动问题推动企业建立优秀的人才队伍。
改进思路
一般来讲，有效的绩效评估系统包括四个部分，即绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法体系、薪酬和发展系统表。下面分别阐释：
1.绩效标准评分表。绩效标准是期望员工所达到的水平。绩效考核内容有工作态度、工作能力和工作业绩三种。对于不同的公司和不同的岗位，考核的权重会有所差异，比如销售额对于销售人员而言，是至关重要的；而对于行政管理人员，考核的重点应放在工作态度和工作能力上。具体到每一项考核内容，其考核子内容又各有差异，比如对于出纳的工作能力，考核重点要放在认真程度和出错率上；而对于办公室主任重点要放在处理具体事务的能力和协作能力上。分值是对考核标准的有效量化。对每一个考核项目都量化分值可以最大限度减少由于主观性评价带来的负面影响。
2.绩效目标管理卡。这是对员工主要绩效目标进行时间管理和动态评价辅导的有效工具。目标管理卡包列了员工的主要工作内容、绩效目标、时间安排和权重评价。部门经理或HR经理可以按照具体的工作进程和绩效表现来评价员工的工作现状和进步情况。
3.绩效考核方法体系。企业必须选择有效的绩效考核方法或工具。选择考核方法依赖于工作分析后搜集到的岗位信息和数据类型。一般来讲总经理、部门经理和专业人员应以结果为基础加以选择和评定，而较低层的员工按照行为取向和工作情况为基础加以评定。再者选择考核方法或工具时，必须同时考虑实用性、成本和工作性质三个重要因素。假设用数字来衡量员工的绩效：
5=优秀：公司迄今为止最好的锅炉工人；
4=良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准；
3=中等：满足所有的工作标准；
2=需求改进；
1=工作较差影响公司日常经营。
A自信心1－2－3－4一5
B可靠程度1－2－3一4－5
C工作态度1－2－3－4—5
D节约意识1－2—3—4—5
E维修1－2—3－4—5
利用上述考核方法，基本上对锅炉工的工作情况和业绩会作出一个客观而准确地评价。需要特别指出的是，一个公司的绩效考核方法体系中。会同时包含数种考核方法。这保证了考核方法的针对性和考核结果的相对准确性。
4.薪酬和发展系统。企业的薪酬和员工发展系统是根据绩效考核系统而设计，这保证了科学性、公平性和激励性。部门经理会针对考核结果和工作表现作出薪酬调整和发展规划，并报请人力资源部门备案和批准。当然这些都基于员工的优点、缺点和他们的绩效。这对于调整员工的行为和土气。促使个人和组织趋向于完善有着十分重要的意义。以A公司某办事处主任为例，经过年度绩效考核，由人力资源部和直接上级共同签发书面文件（如下）：
在过去的一年里。你卓有成效的工作促动了办事处各项工作的顺利运营，而且对于提升我公司食品在当地的市场份额同样作用很大。根据公司的绩效评估系统和薪酬制度，公司决定向你分发1200000元的年终奖金，并将基本工资提升10％。在新的经营年度。公司将外派你参加两次关于经营和管理方面的培训；如果有可能，公司将于10月份提拔你担任西北大区的销售经理。
改进方法
A公司要实施上述绩效评估系统，通常要采取以下三方面工作：
1.获取对该系统的支持。一个评估系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功。它必须通过培训和沟通达到被评估人、员工和高层管理者的认可。员工不赞同这个系统，他们便会抵制和消极怠工；部门经理认为这个系统不实用，绩效考核只是浪费时间；如果没有高层管理者的支持，他们就不会将系统推广，投入充足的资源。
2.选择评定者。很多企业认为绩效评估是由人力资源经理负责评定的，而实际上，绩效评估必须由人力资源经理、部门经理或者同事共同进行。人力资源经理主要负责评估系统的开发、监督实施．培训和批准备案等工作；而部门经理是最熟悉员工的人，所以直接评估工作98％是部门经理来完成的。对于部门经理而言评估为他们提供一种引导和监督员工行为的手段，如果部门经理未被允许或不参与评估工作则他对部属的职权和管理会大大削弱。在很多公司里，往往增加同事考核作为一种有益的补充。
3.确定恰当的评估时间安排。许多公司半年或一年对员工进行一次考核。但实践和研究表明。评估时间间隔过长，往往会影响评估的效果和作用一方面评估者难以记住在那个时期里发生的所有事情；另一方面员工长期不知道组织对其认可程度和自己工作状态的好与环，使评估失去了约束和激励作用。所以评估时间以紧凑为好。
A公司在上述思路和方法的指导下成功地开发和实施了新的绩效评估系统。逐步规范了人力资源管理工作，增强了公司的竞争优势。来自网络
A公司是河北一家著名的国有食品企业。该公司在1999年由人力资源部主持开发和实施了一套绩效评估系统，试图使人力资源管理工作走上正轨和高效。然而运行一年多来，效果并不理想：
1.绩效评估往往以HR经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础；
2.绩效评估的标准相当模糊，导致绩效评分主观且经常不准确；
3.该绩效评估系统无法向员工提供公司对其期望的信息，使员工对于要获得的有利评分需要做到什么程度而一无所知；
4.晋升、激励、调动和薪酬决策等缺少可靠的信息和数据。
其人力资源部总监想改善这一现状，然而又苦于无从着手。
分析
A公司出现上述问题恰好说明现行绩效评估系统存在的不足。这些问题若得不到有效解决，会使该公司人力资源管理工作效率低下，甚至走上初衷的反面，不利于公司提高人力资源竞争优势。A公司的当务之急是重新开发一个有效的绩效评估系统。
诊断
绩效评估系统有三个作用：
一是引导和激励员工的行为趋向于组织的目标。评估系统使员工知道公司对他们的期望让员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和认可；
二是约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现。良好的绩效评估系统会提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法；
三是为人力资源管理实践提供决策的信息和数据，以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动会具有公平性，可以极大地提高员工的土气。再者有效绩效评估系统能够留住优秀的员工，减少流动问题推动企业建立优秀的人才队伍。
改进思路
一般来讲，有效的绩效评估系统包括四个部分，即绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法体系、薪酬和发展系统表。下面分别阐释：
1.绩效标准评分表。绩效标准是期望员工所达到的水平。绩效考核内容有工作态度、工作能力和工作业绩三种。对于不同的公司和不同的岗位，考核的权重会有所差异，比如销售额对于销售人员而言，是至关重要的；而对于行政管理人员，考核的重点应放在工作态度和工作能力上。具体到每一项考核内容，其考核子内容又各有差异，比如对于出纳的工作能力，考核重点要放在认真程度和出错率上；而对于办公室主任重点要放在处理具体事务的能力和协作能力上。分值是对考核标准的有效量化。对每一个考核项目都量化分值可以最大限度减少由于主观性评价带来的负面影响。
2.绩效目标管理卡。这是对员工主要绩效目标进行时间管理和动态评价辅导的有效工具。目标管理卡包列了员工的主要工作内容、绩效目标、时间安排和权重评价。部门经理或HR经理可以按照具体的工作进程和绩效表现来评价员工的工作现状和进步情况。
3.绩效考核方法体系。企业必须选择有效的绩效考核方法或工具。选择考核方法依赖于工作分析后搜集到的岗位信息和数据类型。一般来讲总经理、部门经理和专业人员应以结果为基础加以选择和评定，而较低层的员工按照行为取向和工作情况为基础加以评定。再者选择考核方法或工具时，必须同时考虑实用性、成本和工作性质三个重要因素。假设用数字来衡量员工的绩效：
5=优秀：公司迄今为止最好的锅炉工人；
4=良好：满足所有的工作标准，并超过一些标准；
3=中等：满足所有的工作标准；
2=需求改进；
1=工作较差影响公司日常经营。
A自信心1－2－3－4一5
B可靠程度1－2－3一4－5
C工作态度1－2－3－4—5
D节约意识1－2—3—4—5
E维修1－2—3－4—5
利用上述考核方法，基本上对锅炉工的工作情况和业绩会作出一个客观而准确地评价。需要特别指出的是，一个公司的绩效考核方法体系中。会同时包含数种考核方法。这保证了考核方法的针对性和考核结果的相对准确性。
4.薪酬和发展系统。企业的薪酬和员工发展系统是根据绩效考核系统而设计，这保证了科学性、公平性和激励性。部门经理会针对考核结果和工作表现作出薪酬调整和发展规划，并报请人力资源部门备案和批准。当然这些都基于员工的优点、缺点和他们的绩效。这对于调整员工的行为和土气。促使个人和组织趋向于完善有着十分重要的意义。以A公司某办事处主任为例，经过年度绩效考核，由人力资源部和直接上级共同签发书面文件（如下）：
在过去的一年里。你卓有成效的工作促动了办事处各项工作的顺利运营，而且对于提升我公司食品在当地的市场份额同样作用很大。根据公司的绩效评估系统和薪酬制度，公司决定向你分发1200000元的年终奖金，并将基本工资提升10％。在新的经营年度。公司将外派你参加两次关于经营和管理方面的培训；如果有可能，公司将于10月份提拔你担任西北大区的销售经理。
改进方法
A公司要实施上述绩效评估系统，通常要采取以下三方面工作：
1.获取对该系统的支持。一个评估系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功。它必须通过培训和沟通达到被评估人、员工和高层管理者的认可。员工不赞同这个系统，他们便会抵制和消极怠工；部门经理认为这个系统不实用，绩效考核只是浪费时间；如果没有高层管理者的支持，他们就不会将系统推广，投入充足的资源。
2.选择评定者。很多企业认为绩效评估是由人力资源经理负责评定的，而实际上，绩效评估必须由人力资源经理、部门经理或者同事共同进行。人力资源经理主要负责评估系统的开发、监督实施．培训和批准备案等工作；而部门经理是最熟悉员工的人，所以直接评估工作98％是部门经理来完成的。对于部门经理而言评估为他们提供一种引导和监督员工行为的手段，如果部门经理未被允许或不参与评估工作则他对部属的职权和管理会大大削弱。在很多公司里，往往增加同事考核作为一种有益的补充。
3.确定恰当的评估时间安排。许多公司半年或一年对员工进行一次考核。但实践和研究表明。评估时间间隔过长，往往会影响评估的效果和作用一方面评估者难以记住在那个时期里发生的所有事情；另一方面员工长期不知道组织对其认可程度和自己工作状态的好与环，使评估失去了约束和激励作用。所以评估时间以紧凑为好。
A公司在上述思路和方法的指导下成功地开发和实施了新的绩效评估系统。逐步规范了人力资源管理工作，增强了公司的竞争优势。来自网络