小王怀着对海尔以及对张瑞敏的崇拜，1998年毕业后迈进了海尔的大门，那时的海尔，其销售业绩不但持续稳定高速攀升，品牌价值也稳居中国家电业榜首，企业文化和内部管理方法一度成为人们争相研究和仿效的信条。

然而进入公司不久，小王渐渐发现，下班零声响过之后很长时间也没有员工离开，都在“挑灯夜战，一派繁荣”，在陌生人看来，海尔不愧为跨国企业，员工刻苦奋进，群策群力。但局内人都明白，公司有个不成文的规定，就是到了下班的时间也不能离开，熬着，一般还要熬几个小时，才能理直气壮的换衣服下班。就算你手头上的工作全做完了，也得老实待着，否则会在劳动量测评的时候在你的薪水里得到体现，也会给你的领导看成不敬业的典范，到搞末尾淘汰的时候，下岗的肯定不会是别人。仿佛是在领导心目中，谁走得最晚，谁就最敬业，谁就是英雄，应该在《海尔人》上得到颂扬。

小王说海尔的工作很忙，实际上是人为推延的结果，反正下班也不能走，工作就得慢慢作，到能走的时候做完就行。据说曾经有个科室领导，想搞创新，就想方设法提高大家的工作效率，好让大家准时下班。这样一说，大家都很积极，于是纷纷保质保量的完成了工作，真的按时下了班。可是好景不长，当更上一层的领导得知此事，便找到这位科长谈话，暗指他们熬也要熬到7点才能回家。而此后不久，这位科长就被撤职了。

这种加班是完全自愿的，没有加班报酬，更别说有晚餐供应。而早上则明文规定工人要提前半个小时到工作岗位，管理人员要提前15分钟到岗，否则就算迟到。难道这不是变相的延长工作时间？然而他们却解释说，提前到岗，反映的是一种积极的工作作风云云……

俗话说，金无足赤，人无完人，在我们供奉海尔为我国家电产业的“神话”，大力宣扬学习海尔之际，也必须清醒地看到，不仅在海尔集团内部，在其他许多企业的成长历程中，计划经济时代的管理烙印仍然没能在企业的蜕变完全消失，而且随着企业的飞速扩张，大企业通病也不可避免地在管理和文化中传播开来。

海尔为什么会这样？

一个组织之所以能够称为组织，是因为它具有统一的理念、共同的目标，以及步调一致的行动，而在海尔的局部文化中，这些显然还不够健全：

1）公司理念出现上下级断层

随着市场竞争的日益加剧，企业的生存压力也越来越大，员工超额加班也屡见不鲜，可对于海尔来说似乎超出常例。员工加班本是好事一件，应该大力提倡，但却成了考核员工业绩的组成部分，成为判断员工敬业与否的标准，势必造成“人人为加班，人人在加班”的假象，这是对海尔制度的曲解。

其次，对于加班的真正意义和用途，海尔上下级之间并没有达成共识，上级领导并没有深入“一线”充分了解下级工作，因而无法全面、客观地规划、执行和监督现有工作的实际进度，仅靠停留在表面的一些感性认识来对员工进行评判远远不够。

2）缺乏鼓励创新的氛围

为能在对手如林的市场中抢得一杯羹，企业必须加强创新。海尔同样如此，从产品设计、原料采购、制造到市场动态研究、营销规划的实施，无一不需创新，按部就班就等于“死亡”，这已为事实所证明。而在海尔的某些部门中却故步自封，拒绝改变，那位科长在发挥自己聪明才智，提高大家的工作效率后不久，被毅然撤职，新事物在其萌芽状态时就被扼杀了，本人言不由衷地为其感到惋惜。

3）缺乏系统、有效的管理措施

在海尔案例中提到，员工为了应付加班，通常将工作的战线拉长，即使没有工作，下班后也得“熬着”；摘掉创新者的“帽子”；要求员工提前到岗等等行为充分体现了公司缺乏有效的管理机制，致使员工情绪低沉，没能充分发挥员工潜力；不能制定合理、有效的应对措施，对员工缺乏科学化管理，反而强加“畸形”公司制度予以约束。

海尔问题应对措施

......More↓↓↓