企业家做企业，不仅希望能将企业做大做强，更多的是希望企业能够基业常青。然而，“基业常青”并不是一个轻易就能与“做大做强”划等号的同义词，基业常青是做大做强态势的永续，基业常青是更加诉诸于企业自身的稳健发展。

基业常青不仅需要开阔的外部市场、充足的供应链，更需要稳定的内部组织架构和先进的管理控制理念，只有内外配合、相得益彰，企业才能做到基业常青，所谓“攘外必先安内”正是这个道理。然而，现在很多大中型企业却在攘外后，遭遇了“内不安”的难题，这一问题的回流看似不合老理，但却是现代企业在发展过程中遇到的一个实实在在的现象。企业在做大做强的轨道上飞速奔跑时，内部管理却没有根据企业在市场上所处的地位做出相应调整与变革，导致企业在拥有正常的“体外循环”后，却出现了企业内部的“肠梗阻”，从而出现了最为常见的“大企业病”。

“大企业病”症状多在于企业内部管理出现纰漏，而这些纰漏又多为某些人们见怪不怪的细节所导致，这些细节与纰漏的存在是对企业成长与发展的威胁，“大企业病”的解决则是企业想要做到基业常青首要考虑的问题。那么，治愈“大企业病”的药方究竟应该如何开，如何做才是对症下药呢？

请看下面一则案例：

案例背景：M集团主要从事投资、经营、管理城市燃气管道基础设施建设、建设及经营加油站和加气站，开发与应用石油、天然气相关技术。下属5个事业部、10个全资子公司和4个控股公司，并设有2个研发和生产中心，2个技术支持中心。该集团作为一家发展迅猛的成长型企业，拥有稳定、广阔的市场前景和上下供应链，目前针对企业的进一步发展，集团也制定了较为明确的战略目标。然而，在集团蒸蒸日上时，集团管理者和员工却普遍感到了集团内部运作的不顺畅，种种不合谐因素开始成为这个拥有极大发展潜力企业的潜在威胁。

症状（M集团部分访谈笔录）：

某控股公司经理：我们理解集团提出的战略目标，但是就那么一句话，我们还是不知道怎么做，而且我们对能不能实现这个战略目标没有十足的信心。

某全资子公司经理：其实我们就相当于一个高级销售经理，有责任没权利，有的时候集团管了很多细节的决策，让我很为难。

某研发中心负责人：我们现在的市场比以前开拓了很多，很多技术可以说处在先进行列，集团发展了，我们高兴，但对我们的各种激励还和以前一样，我们就有点失望，我们希望能和集团共同享受胜利的果实。

某事业部生产运营岗员工：有些大的项目是肯定要上报我的主管领导的，但决策是在总经理，可是最后我拿到的签字单上好多时候是两个人都签署了意见，有的时候意见还相左，这不是给我出了“二难”选择题吗？

诊断：M集团患上了典型的“大企业病”，病灶在于内部运作水平低、集团管控处理不当。

1、新的战略目标已经确定，但缺乏完整的战略规划体系和必要的战略控制与评估程序，导致员工对践行新的战略目标信心不足。

2、责权设置不合理，责任与权利不对等，组织结构没有根据集团的发展情况进行调整，集团对下属子公司定位不够清晰，在集权与分权问题上欠妥当。

3、集团的高管激励机制不明确，不利于对集团骨干的鼓励。

4、责权体系不健全，责权界定不明，应明确不同级别的管理权限，建立完善的责权体系和管理流程。

药方：

1、通过对M集团所处的外部宏观环境进行SWOT分析，对公司自身能力进行运营能力、资源评估等分析，评估M集团现有的战略目标是否与企业成长发展相适应。在确定明晰的战略目标后，制定整体的战略规划体系、战略定位、业务发展战略、关键职能战略、战略保障措施、战略管理核心要点以及战略风险评估等必要程序；

2、根据M集团内外部环境的现状，进行必要的组织机构变革，对业务管控模式、各全资、控股子公司的管控模式加以明晰、建立更为高效的业务流程、进行集团管理权责划分、合理进行集团岗位设置；

3、重视集团战略性人力资源管理建设，根据集团现状制定高管激励方案，制定适当的子公司中高层考核、薪酬激励方案；

4、建立完善的责权体系，界定责权关系，明确不同管理权限的行使方式；

M集团在管理中遇到的“大企业病”是现代企业管理常见问题的缩影，针对这一问题最为有效的解决方案就是致力于提高集团管控能力。

企业只有在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管控能力。战略决定结构，结构传承战略，确定的战略目标以及可实施的战略规划体系是指导整个集团成长与发展的风向标，集团的组织结构设置、业务能力拓展、运营水平提高都是基于确定、明晰的战略目标与可实施的计划方案之上的。M集团尽管具备了明晰的战略目标，但是因为没有具体的实施规划以及战略风险评估，则使得该战略的设置没有支撑力、没有说服力，也是M集团战略目标贯彻不力、企业内部出现“肠梗阻”的首要原因。

结构服从战略。确定的战略目标需要适当的结构来支撑，M集团根据新的战略规划，应当明确地确定对全资、控股等子公司的管控模式，这既是解决集团与子公司之间集权与分权问题的必要手段，同时也是捋顺业务流程的有效方法。这一结构的确定不仅能更好的调节M集团子公司经理的权责对等关系，也更能将M集团的整体运转植入正常的运作轨道。

在企业的管理中，还有一个不可忽视的关键因素就是人，“企业组织机构图”中也将人的关键作用体现了出来。企业有责需要人来承担，企业权利需要人来行使，于是这就构成了集团管控中最为重要的一个环节责权体系。责权体系设计的是否得当直接关系集团内部管理大气候，这也正是容易导致企业出现管理纰漏、患上“大企业病”的原因之一。

正如M集团的状况，其责权体系出现了严重的问题：发展战略的贯彻不力、组织结构与业务流程的守旧、功能定位的不准确、集权分权的不适当导致了集团内部、集团与子公司之间责权不对等，这种不对等的关系不仅影响管理者的工作质量与效率，也成了为员工设置“二难选择”障碍的因素。M集团员工之所以会感到签字流程总有越权现象、自己处于二难境地，应归因于M集团管理权限划分不清。如若M集团按照管理级别明确的将权限分为知情权、建议权、审核权、决策权，那么签字流程上就会避免出现两位管理者意见的情况了。

另外，在提高集团管控能力的举措下，对集团高管人员的激励也是不可忽视的。M集团可以根据企业现状，制定适当的长期薪酬激励方案或股权激励方案等，这也正是贯彻战略性人力资源管理理念的不二方法。

“大企业病”是企业在成长和发展过程中都可能遇到的问题，提高集团管控能力，捋顺战略、结构、流程、责权、人力资源与企业文化之间的辩证关系，则是治愈“大企业病”的良方。对于任何一个期望做大做强、基业常青的企业而言，“大企业病”不得不防，“大企业病”不得不治。