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吕翔：脚踏实地的创新管理者
作者：Admin
2007-10-05 14:21:55
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来源： 互联网
吕翔小档案出处 中华英才网 1989－1993 就职于原国家劳动部工资司 1993－1995 就职于原国家劳动部综合司固定资产投资和国有资产 1995－1999 中信证券股份有限公司人力资源部历任经理、高级经 1999－2000 任职中信证券深圳管理总部副总经理 2000年至今 任职中信证券人力资源部副总经理/总监出处 中华英才网 吕翔，1989年毕业于中国人民大学，进入原国家劳动部工资司工作，参与宏观工资政策管理。六年后，离开劳动部，加入中信证券股份有限公司，埋头于微观人力资源管理，其间也涉足短期的业务管理工作。在这十六年的管理生涯中，吕翔从国家机关的普通公务员一直做到中国一流券商的部门经理，靠的是两件法宝——脚踏实地工作和创新式管理思维。出处 中华英才网 劳动部工资司 历练宏观思维出处 中华英才网 吕翔毕业于国家正酝酿深化经济体制改革的1989年。当时，国家正开始推行住房制度改革，由于涉及到个人工资收入问题，因此承担着制定全国企业工资收入分配政策的劳动部需要对全国企业单位的工资情况进行调查研究。对于这项工作，既懂宏观经济管理，又有一定建筑经济专业背景的吕翔无疑是十分合适的人选。于是，毕业之际，吕翔顺利地进入了原国家劳动部工资司。 参与宏观工资管理出处 中华英才网 参加工作后，繁忙的工作任务没有给吕翔更多在职培训的机会，一上班他就开始跟随处、室领导到各地了解企业单位工资管理的实际情况，收集、汇总信息并进行分析、调研。随着工作的不断深入，吕翔的业务能力显著提高，并参与了多项宏观政策的制订工作，其中包括：参与制订了非国有企业的职工收入调控政策；参与了政府对国有企业工资宏观管理进行调整的信息调研和政策制订（当时的背景是政府将经营权下放给国有企业，让企业面向市场自主经营，自负盈亏，转化经营机制）；参与了国家计委、经贸委和财政部联合开展的社会收入分配不公课题的研究和讨论（收入分配不公的社会现象当时就已引起了政府的注意，国务院希望通过联合研究，寻求解决办法）。出处 中华英才网 在工资司的四年里，吕翔了解到国家在企业工资方面的宏观调控情况及其历史沿革，了解到各个行业工资的运行管理情况，也了解到引起收入分配不公的种种社会原因，从而制定了一些适合相应行业的工资宏观管理政策。这些为他以后的职业发展奠定了扎实的专业基础，更为重要的是为他建立了宏观的思维视角。他感叹道：“在国家机关里接触和掌握的东西在别的地方是很难学到的，相对来说，它能让我站在一个更高的角度，更全面地了解人力资源管理工作的宏观政策和管理思路，对后来帮助我解决人力资源管理的具体问题大有裨益。”出处 中华英才网 另外，从事宏观管理，也历练了他处理事情的耐心，明白了很多事情不可能一下子就能解决，更不能搞一刀切，要根据实际情况，对症下药。出处 中华英才网 酝酿职业转换出处 中华英才网 1993年，国家机关机构改革，劳动部工资司和综合计划司合并。吕翔被分配到固定资产投资和国有资产管理处。在新部门，他主要负责基本建设资金的管理，简单来说，这个管理包含对下、对上两个层面，对下就是对下属事业单位的基建资金申请报告进行审批和分配，对上就是向上级主管部门申报建设资金。 固定资产投资和国有资产管理处，吕翔又干了两年。而此时做事一向崇尚踏实而有成效的吕翔，渐渐感觉到自己对职业的理解和大学毕业时已有很大不同：即一名宏观经济研究或管理工作者很难看到自己提出的政策建议或意见迅速产生成效；而企业的一名基层工作人员，自己的付出和努力在短时间内便能反映在企业的生存和发展上。企业里的那种看得见摸得着的成就，会让吕翔更真切地感觉到自己的价值，他渴望在每天忙碌而不盲目的工作中承担更多的责任，寻求更大的职业挑战。于是，在做好本职工作的同时，他开始酝酿从宏观管理到微观工作的职业转换。 中信证券 在实干中创新出处 中华英才网 1995年8月，年轻而又富有闯劲的吕翔得到劳动部领导的理解与批准，离开了工作六年的劳动部。离职后，吕翔并没有漫无目的地找工作。他希望能到朝阳行业中的新兴企业从事更有竞争性的工作，这样的企业不但具备发展潜力，而且人际关系简单，更适合年轻人凭能力扎扎实实干事业，也更符合他踏实肯干、追求卓越的性格。就在这时，经人介绍，吕翔加盟了正处于筹建期中信证券股份有限公司。 初涉人力资源管理出处 中华英才网 刚开始，吕翔被安排到中信证券的控股公司——中信集团劳资处实习锻炼，熟悉公司情况，了解集团公司人事劳资制度。虽然最初的待遇并不比在国家机关时高，但他更喜欢中信公司真诚友善、崇尚能力的工作氛围，他隐约感到自己扎扎实实干事业的想法一定可以在中信证券逐步实现。于是，吕翔以极高的工作热情投入新的工作中。很快，实习结束后，吕翔便回到中信证券人力资源部。 那时中信证券的人力资源部正处于搭建框架、制定和完善制度的初级阶段，只有经理和吕翔两个人。经理主要负责全面管理与决策，吕翔一个人则要承担诸如薪酬、保险、招聘、劳动合同管理、出国事务办理等等各项具体的人力资源管理工作。而当时的中信证券全国有员工四百余人，只有两个人的人力资源部要担负四百多人的人力资源管理工作，繁忙程度可想而知。因此，吕翔来不及喘口气，迅速投入工作，经常加班加点到深夜。出处 中华英才网 初建期的人力资源部对吕翔提出了新的挑战，要求他不但能胜任基础的事务性操作，而且还要学会独立思考撰写文件、拟订制度。这时，六年宏观经济管理工作中形成的工作习惯、工作思路以及练就的公文写作能力给了吕翔很多帮助。他先是和领导沟通，准确了解其意图；然后凭借自身的专业基础并结合公司的实际情况，草拟出制度性文件；最后在全公司推行。这样，吕翔协助经理为中信证券逐步搭建了人力资源管理工作的框架，确保了初创期相关业务的顺利开展。这些加班加点制定的制度在公司实际推行后，产生了良好的影响，这让吕翔真切地感受到微观管理工作的价值。高兴之余，也越来越觉得自己转换职业的决定是正确的。 尝试制度革新出处 中华英才网 1997年后，人力资源部增加了编制，人员配备也基本稳定下来，职能运转逐渐走上正规，更加成熟的吕翔也走上了部门副总经理的岗位，他开始把更多的精力从人力资源管理的具体事务操作转移到创新、求变上来。出处 中华英才网 这一阶段，吕翔着重从公司战略、人力资源成本和收益的比率角度去寻找每个革新的机会。1997年公司实行了全员劳动合同制，建立健全了各项社会保险。1998年底，为了协助公司节约成本，人力资源部在全公司范围内推行了关于手机制度的改革。 手机虽说是一个办公工具，但在当时的中信证券，却与个人利益关系紧密。因为员工所用的手机都是由公司购买，统一配备给个人使用的，从某种意义上来说，这更像是一种福利待遇。当时一部手机的市价近一万元，通话费也是没有限额的实报实销，这对于公司来说也是一笔不小的开支，而且话费也存在一些无谓的浪费。改革后，手机折价卖给了员工，以后也不再为员工配备手机；对于购买了手机的员工，根据工作需要，给其不同额度标准的通话补贴，把暗补变为明补。这样公司一方面节省了一大笔购买手机的固定资产支出；另一方面，也减少了日常的话费开支。 任何改革都会有阻力。一个小小的手机改革也不例外。一直享受手机福利的员工突然没有了这个待遇，心理上很不平衡。有的员工发牢骚说：“这就好比当兵的上前线打仗，却让他自己先买一条枪再去跟敌人打，这是没道理的。”吕翔代表人力资源部，向员工解释：公司站在成本控制的角度，为的是节省费用开支。虽然个人在短期内确实有些损失，但从长远来看，还对双方都是有益的：因为公司节省了成本，扩大了盈利，对个人的收入分配也必然有好处；而且手机归个人后，如果员工离职的话，手机和号码都可以带走，这对自己也省去了更换手机号码造成的诸多不便；再说1998年以后，手机已经开始从昂贵的奢侈品逐渐走向大众，个人购买手机的负担已经不是很重，而且也逐渐成为一种时尚。公司进行的此项改革，在当时的金融行业可以说是最早的。目前，员工自买手机，公司承担一定的通话费用的方式，已被大多数企业所采纳和使用。出处 中华英才网 理性处理员工纠纷 1999年，公司出于业务发展的需要，委派吕翔到深圳管理总部（相当于中信证券的一个分公司）担任副总经理，分管综合部和人力资源部，此外还涉及债券融资方面的工作，如市场宣传、推动企业发行债券、维系客户关系等，需要不断地与客户交流、沟通，推荐公司的债券承销服务。对于前者，吕翔做得相对少一些，他将精力主要放到了业务工作上，但这恰好使他有机会从业务部门的角度换位体会HR的工作角色和工作任务。出处 中华英才网 由于中信证券是个更注重业务发展的公司，所以吕翔对人力资源与业务的关系也更为重视。首先，吕翔把人力资源部的角色定位在服务型上面，就是为业务部门提供多样的、工具化的人力资源管理服务。提供服务的过程更主要的是沟通的过程，通过沟通让业务部门了解人力资源管理工具，消除疑虑，建立互信，削减障碍。比如一段时间业务人员流失得较多，业务部门就批评人力资源部，认为薪酬激励机制存在问题，工资政策不能吸引人。这时人力资源部就要从专业的角度，结合公司实际，向业务部门解释、沟通。一方面解释清楚公司人力资源管理政策，避免大家对政策的误解；另一方面也要了解分歧，寻找解决办法。最终使解决措施既符合业务部门的心意，也有助于实际问题的解决。 再如，当业务部门有裁员的需求时，人力资源部就应该迅速响应，开诚布公地与被裁员工交谈，从业务、人力资源及员工本人职业发展的三重角度作开放式的交流，在真诚而融洽的气氛下让员工了解公司的内外形势，力争做到好聚好散。出处 中华英才网 当时吕翔曾遇到一个比较棘手的员工离职事件。一个女员工和部门经理在工作上存在重大分歧，已经到了无法继续在一起工作的地步。公司决定辞退这名女员工，并按国家相关规定给予她一定的补偿。但女员工本人拒绝交接，而是让她的丈夫与人力资源部交涉。她的丈夫入驻公司，谈条件、讲补偿，大有搞持久战的意思。其实吕翔比较理解这样的员工在离职时的心态，他们一是想证明自己没有做错什么，都是领导对自己有成见；二是自己被公司抛弃，公司要支付相应的补偿。后者不是问题，劳动法规定给员工多少补偿，公司就支付多少补偿，一般不会有太多纠纷。但员工更在意的是前者——要求公司给自己一个说法。吕翔认为完全可以撇开这个问题，而直接关注在这种上下级分歧很大的情况下，员工本人能不能在这儿继续工作。于是，吕翔反复地向女员工的丈夫解释情况，明确公司不是因为她个人能力有问题，的确是正常工作已经无法开展才做此决定的。也许她真的在工作中没犯什么错误，但是部门经理已经不再接受她，双方已经不能合作，这样勉强待在一起，对员工的个人发展也不利。与其这样，还不如潇洒离去，寻找其它更合适的工作。更何况公司又按照相关规定给予了补偿，即使诉至劳动仲裁，她也不能得到比现在更好的待遇，反而搞得双方尴尬。在这样坦诚的说服下，女员工的丈夫终于理解并释怀，随后说服妻子配合完成了离职交接。 身为多个部门领导的吕翔，有时也会接触到部门间员工——综合部和人力资源部员工之间的矛盾。有一次，刚出差回来的吕翔就遇到综合部的一位女员工和人力资源部的一位男员工因对工作流程理解的分歧而发生争议的事情。吕翔没有急于追究事情的对错，而是先分别单独批评了两人处理分歧的态度，然后将两人叫到一起就事论事，让双方都站在对方的立场上考虑工作问题。但有一些纠纷并不像这样的事情都是工作之间的纠纷，容易解决。许多纠纷是因为员工之间性格不合而产生的矛盾，事情就比较麻烦了。一般来说，吕翔会搁置性格差异，只针对工作进行调解。协调的原则就是：第一，要求他们以后不要将个人恩怨带到工作中去；第二，要求他们在性格改变不了的情况下，尽可能地保持宽容的心态，不求“宰相肚里能撑船”，起码也要有常人的宽阔胸怀。比如，吕翔会向他们解释：“有的人很小心眼，很计较，你要以一颗宽容的心态对待他，因为不管怎样，他的要求总有合理的一面，绝对不能因为他计较了，你就怠慢他，歧视他。” 关注工作效率与规范出处 中华英才网 2000年，中信证券考虑到深圳特区金融业发展，便决定将总部搬到深圳。于是，吕翔顺理成章地回到中信证券公司人力资源部。这时，深化HR工作的现代化管理显得更加重要而急迫了。 早在1997年，为了避免重复劳动，提高工作效率，吕翔便建议公司采用人力资源管理软件，但由于技术的局限，当时的软件只能做一些简单的数据统计，很难提供更为全面的管理定制服务。随着各地分支机构的逐步扩充，统一规范、便捷高效、节约成本的网络化人力资源管理需求更加迫切。吕翔建议一定要购买定制一套适合公司的人力资源管理信息系统。经多方努力，2000年，吕翔曾经自认为最难的人力资源信息化管理实现了，中信证券成为当时国内证券业为数不多的应用了e-HR系统的公司之一。目前人力资源管理信息系统已成为人力资源部必不可少的实用工具。 2001年下半年，为了提升人力资源管理工作的系统性和规范性，在公司领导的支持下，人力资源部请安达信咨询公司给帮助做人力资源战略的系统规划。工作持续了四五个月，最终制定了公司新的薪酬体系和绩效管理体系。 从容应对企业并购出处 中华英才网 2002年，中国已经成功入世后，国内经济政策和金融业务形势有所变化，中信证券决定将大部分部门迁回北京。而此时，公司也正在运作收购青岛万通证券的项目。于是，吕翔又被选派到青岛负责人力资源整合工作。 面对纯粹国企管理方式的万通证券，吕翔感到整合中最大的一个难题就是如何让万通证券融合到中信证券的文化中。出处 中华英才网 一般被收购目标公司的员工都有一些挫折感，他们感到什么都没有了，都是别人的，自己的前途也不知会怎样。所以，他们多数都在消极地观望事情的进展。对此，吕翔采用了循序渐进的工作方式来逐步打消他们的顾虑，使之以积极的态度配合并购工作。首先是平等地对待他们，然后在逐渐被认可和接受的前提下进行改造。这样不仅可以打消对方的顾虑，而且也能避免产生大的矛盾冲突。同时，吕翔也进行了相关的培训，向他们介绍中信证券的文化以及市场化条件下人力资源管理的具体做法等等。 在接管阶段，裁员是不可避免的。比如，万通证券的一个营业部有50位员工，而中信证券的一个营业部才十几个人，需要大幅减员。吕翔所用的方式不是一刀切，而是采用按照员工的劳动合同期限，到期不再续签的办法，逐步地削减；涉及到补偿的也都会按照国家政策办理。另外，在整个减员增效的过程中，吕翔重视用自身的工作表现来感染对方。两方的人最初是在一起开会，后来便在一起办公。相互的工作接触中，吕翔他们的敬业精神与工作效率，给对方留下深刻的印象，进而使他们自觉自愿地提高工作热情，接受减员。同时，逐步的减员也不断地让万通证券的员工感受到，公司仅仅是员工创造价值的平台，不是老板花钱养着员工，而是员工自己努力开拓业务才能维持公司的发展。因此，文化观念也有了较大改变。 用两年多的时间，缩减了四分之一的冗员，整个过程没有造成激烈的矛盾冲突。面对另一家实施并购的证券公司因裁员不当而造成员工上街游行的尴尬局面，吕翔感到很欣慰。 整个并购没有做完，吕翔就因工作需要提前调回了北京。但由于他有条不紊的前期规划以及扎实细致的思想工作（包括人员的处理、补偿金的测算、薪酬体系的改革、e-HR的启动等），整合后，中信万通证券公司的人力资源管理体系比较顺利地建立和完成了。 协作中改进薪酬与绩效出处 中华英才网 从青岛回到北京后，吕翔和人力资源部的同仁一起继续开拓他们的创新思维。在委托安达信公司做完人力资源咨询后，吕翔感觉当时最大的一个挑战就是，怎样把咨询公司提供的人力资源方案落地。他认为，任何咨询公司，都不可能给你提供一个“交钥匙的工程”，而只是一个思路。执行中必须对它不断地改进，不断地增强可操作性和适用性。到目前为止，他们在安达信的基础上，坚持了原来的理念，但每年都要进行调整，包括胜任特征模型等，这使很多实际的操作已经更符合公司现状，甚至可以说都见不到原来咨询方案的影子了。 出处 中华英才网 在薪酬管理上，他们进行了一系列有益的尝试和调整。根据公司原有岗位编制的现状、之前根据咨询公司的方案进行的岗位分析和评估的结果，又引入了职级的概念，实行了宽带薪酬，即在一个岗位上，根据不同员工的工作表现采取不同的工资标准，每一岗位都有自己的区间价值，同岗位的不同员工，价值可以不一样。比如，对于刚好胜任岗位的员工定薪三千元，但对于完全胜任的员工就可能给到五千元。宽带薪酬使薪酬支付灵活化，给业务人员在职位等级上搭建了继续前进的平台，这好比是一个楼梯，只要完成了业绩目标，谁都可以往上走，达到更高的职位等级和薪酬待遇。这样，每个人便都可以通过自己的努力来谋求自己的发展空间。出处 中华英才网 当然，为了实现宽带薪酬，还需要完善的绩效管理予以配合。他们在员工评估的过程中，引入了胜任特征模型，部分采用了360度的立体评估模式。在具体的变革中，掌握具体问题具体分析的原则，将经纪业务系统与公司总部分割开来，形成两套分别适合各自管理特点的绩效管理制度。 评估也有难点，在体制和业绩指标的量化上存在困难。尤其在指标量化方面，他们觉得很难将一个部门的业绩用具体的数字分解到每个人身上，特别是如果一个项目周期持续较长，那么最终业绩就只能在几个财年后才能体现出来，这样就更难进行数字度量考核。不仅存在项目周期长短的问题，而且还有不同性质部门考核指标差异选择的问题，比如后方职能部门与前方业务部门指标的确定和量化就有很大困难。针对这些问题，人力资源部不断地在操作过程中对指标进行补充、调整和更新。虽然问题不断出现，但是他们尽量让问题变小、变少，最大限度地让绩效管理更符合公司的实际情况，让评估的结果更符合员工的工作情况和部门的业绩衡量情况。吕翔相信，只有更符合公司特点的评估才是与众不同的绩效管理，才能够形成公司独有的优势。出处 中华英才网 在进行绩效评估时，人力资源部会尽量与业务部门多做沟通。吕翔心里清楚，人力资源部提供的很多都是管理工具，而要想让业务部门迅速了解并掌握这些工具，人力资源部就需要与他们多做沟通。通过沟通加深业务部门员工对绩效管理的理解。对于少数不理解的部门，人力资源部一是通过继续不断的沟通、疏导，让他们理解并逐渐接受；二是争取领导的支持，让领导参与，通过领导带头，形成示范作用。 通过强化公司内部对绩效管理的认识，从无到有、从不完善到比较完善，很快地搭建起了绩效管理的体系，让绩效管理在中信证券的战略管理中慢慢体现出了价值，为人力资源管理体系的不断完善提供了有力的支撑，并最终内化为公司管理文化中一个不可或缺的组成部分。 以开放式思维培养下属 对于今天人力资源部取得的进步，吕翔说:“关键是我们人力资源部有一批得力的同事，我更多地受益于他们的支持。”其实，工作中大家总是相互影响，共同进步的。而作为一名合格的职业经理人，下属能力的提高是他责无旁贷的职责。吕翔认为下属能力的提高有三种基本的方式：一是寻求适合部门员工的外部培训，二是部门内部的工作交流，三是双轨制参与模式。吕翔更推崇的是后两种方式。他认为，培养下属不能仅用狭隘的外出培训来代替，而更应当用一种开放式的思维，倡导在实际工作中学习与交流。 “工作交流”主要是通过内部撰写制度，大家互相讨论来实现知识的扩充与能力的提高。他要求下属，不管是谁负责的项目，大家都要参与进来。比如制定薪酬制度，薪酬主管事先会拟好初稿，并发给部门内部的所有同事，然后大家一起开会，针对初稿进行讨论。讨论的过程中，一方面薪酬主管会加深对薪酬的理解，另一方面，其他人员也会认识并学到有关薪酬管理的东西，而且还能提出自己的看法，从另一个角度给薪酬主管一些建议。这样的工作讨论其实就是在职培训，而且是以解决问题为目的的培训，效果更好。 “双轨制参与”指的是一种人力资源管理体制下的二维操作方式。一种人力资源管理体制是指现有的中信证券人力资源体制。二维操作方式包含两个方面：一是在内部职责上人力资源部各人分管一摊，职责分明，互不相扰；二是针对各部门人力资源管理工作的包干分配上，各人分别负责几个部门，在自己分管的部门中，所有人力资源工作都由他一人负责。在这样的并行模式下，大家既要全面了解公司人力资源管理制度，也要了解其他相关业务门类知识。 利用在工作中随时随地学习的这种培训模式，下属在交叉学习中，一方面学到了人力资源管理各个模块的知识与操作模式，另一方面锻炼了解决问题的能力，而且在交流讨论中更多地了解了别人的工作，从而增进了彼此的理解、增强了团队协作意识。 总结自己十几年的职业生涯，吕翔低调地认为，自己只是组织运行中的一个环节而已，所起的作用顶多就是努力把事情做好，把老板的一些想法变成现实，或者变成可以执行的东西。这不由让人想起了《吕氏春秋》中的一句古语：“为者常成，行者常至”，意思是说，世间的任何事情，你不去做，就永远不可能成功；而你去做了，而且是锲而不舍地做了，就有做成的可能。这也许就是吕翔，一个脚踏实地但喜好创新的人，留给人们的印象。 后记： 对于未来的职业规划，吕翔或许会尝试走向业务领域。但他认为，最重要的是先做好本职工作。“领导把这个工作交给我，我如果不做好它，又怎可能企望做好其他工作呢？”在吕翔的眼里，不管做什么职业，做什么行业，都要尽量做到最好，尽量让自己成为一个较难替代的人。只要做到这一点，不管从事什么工作都会找到自己的位置。 |