当我们试图将一切与互联网思维联系在一起时，校园招聘也没能逃脱。纵观将“互联网思维”诠释到被人膜拜的行家，无一不是营销高手：雕爷牛腩的雕爷、黄太吉煎饼的赫畅、马佳佳……无关乎其卖的是什么产品，都在自我品牌包装和营销上获得了太多胜利。如果一切都可以营销得令人出乎意料，我们可以为校园招聘做什么?

企业的校招小组与其他招聘小组有点不一样。他们常年与年轻、有活力、有奇思妙想的小鲜肉们打交道，需要分分钟跟上节奏，知道什么最好玩、最in、最符合潮流。初出茅庐的学生还不懂职场，也不懂专业性，吸引他们的注意力就成了校招团队的首要任务。

招聘官角色

从招聘人员的角色来看，他不仅要是业务专家，理解组织的战略方向，清楚什么样的员工最适合组织的需要;他也需要是人才识别专家，以冷静的态度、客观的视角、专业的技术发现人才的潜力和价值;更重要的，面向一切人才市场和候选人，他还要是市场专家，了解人才市场，把握行业人才动向，运用有趣、有效的方法获得候选人的青睐。

Who：定位校招的目标人群

就像寻找产品的顾客一样，谁能通过校招成为我们的员工，是每一家做校招的企业需思考的首要问题。做校招的招聘官常抱怨人才竞争太激烈，即使是品牌美誉度高的最佳雇主也总觉得很难吸引到最棒的候选人。最顶尖的人才自然有较多选择。那么，雇主心中最棒的人是不是最合适呢?从人才选拔的视角看，人岗匹配仍是迈入校园前最先考虑的因素：我们想要什么样的人;什么样的学生会选择我们。

由于校招的特点，招聘官通常会按人才筛选漏斗模型来考虑“我们想要什么样的学生”：首先圈定目标院校——高校是学生的聚集地，尤其当组织想要招聘特定的专业学生时，哪个招聘网站的目标候选人会比院系就业指导中心老师手里的名单更全?因此维护好与目标院系老师的关系就成为及早、准确地获得学生信息的不二法门。圈定学生的最大范围后，雇主开始考虑更现实的问题：学生能力如何?谁更能忠诚、努力地为组织服务?在不同的组织文化和价值观下，这两个问题的优先级也不同。通常，在竞争较激烈、更强调员工专业能力的公司，能力优先于适合问题;而在稳定发展的组织中，后者也可能替代前者成为人才筛选的门槛。

近几年的校招，最热门的人才标准不外乎：强劲的学习能力、性格匹配、心理健康。而这些标准，一方面可以参考组织对员工的能力要求(如胜任力素质模型)，另一方面也可从往年录取的学生中获得线索。

What：定位企业的人才市场竞争力——大学生凭什么青睐你

校招的成功，并不靠五花八门的校招活动，靠的是企业在人才市场的竞争力。人家凭什么青睐你?校招对于招聘官来讲，好比像销售产品一样推销组织或职位。因此产品定位和优劣势分析必不可少，基本能够用以下的模型结合分析工具完成。

1. 产品分析。首先要清晰地回答，作为雇主，我们在校招中提供的是什么类型的职位?在组织内的发展潜力有多大、受重视程度有多高，将决定校招中为此投入的资源有多少。大部分企业在校招中开放的职位可分为：管理培训生和一般职位。虽然管培生听起来比一般职位酷炫，投入资源也多，但雇主是否真的对此职位的候选人给予厚望，是否能够提供名副其实的培养和发展机会，只有招聘官才能评估。

2. 消费者分析。毫无疑问，校招的“消费者”是学生。85后和90后学生关注的重点、习惯和期待的生活方式是否不同?他们的哪些特点对雇主提供的岗位有制胜的力量，哪些特点可能妨碍其发展?岗位适合高端院校的学生还是一般院校的毕业生?多年来，麦肯锡等全球顶尖咨询公司的校招只在四家学校进行：清华大学、北京大学、上海交通大学、复旦大学。虽然每年只有屈指可数的招聘名额，却总能吸引到全国最顶尖的学子争相投递。对顶尖的学生来讲，进入这样的咨询公司正是其开启自己职业生涯的金钥匙。所以让这些学生感觉到机会紧俏、和同等水平的学生同台竞技，正是彰显自我能力的表现。

3. 竞争分析。许多就业指导中心的老师苦于学生的就业率无法达到预期，雇主又哭诉找不到合适的学生。其中最大的鸿沟是需求不对等。在互联网光速发展的今天，成功互联网公司的一切都成为大家模仿的对象。比如，阿里巴巴在2015年秋季校招推出的移动招聘站点一经推出就成为其他公司临摹的对象。许多公司认为，向 BAT学习会为自己的校招增加含金量。事实上，BAT也面临人才不足、招聘成本上涨的问题。最顶尖的互联网公司瞄准同一批学生，激烈的竞争也由此展开，招聘官会想尽一切办法获得竞争对手公司的招聘信息，以便制定对策。据分析，2016年秋季校招开始的时间会从往年的黄金9月提前至7月，抢人还不是越早越好?除了时间的调整，提早收集到竞争对手校招的路线、开放的岗位、预计招募的人数、薪资待遇，能让雇主制定更有力的策略，谁说这与快消市场的对抗竞争策略不同呢?